「選考設計」の記事

「選考設計」に関する記事13本を、採用代行・スカウト代行・人事副業をまたいでまとめています（採用の進め方）。

すべての記事（13本）

• リファレンスチェックは代行に出せるか｜任せる範囲の切り分け方 リファレンスチェックは、候補者の同意を得たうえで前職の上司や同僚に働きぶりを聞く工程で、「何を確かめるか」「結果をどう判断に使うか」を決める部分は会社が持ち、「候補者への説明と同意の手続き・推薦者への依頼と日程・質問票に沿った聞き取り・記録の作成・結果の整理」は外に出せます。出せないのは、確認項目と目的の決定、実施するかどうかの判断、結果を採否にどう反映するかの決定、結果の扱いの決まりです。代行に出せる工程と出せない工程、出したほうがよい状況、出さないほうがよい状況、担当者の選び方、出す前に用意しておくものをまとめました。 採用代行リファレンスチェック
• リファレンスチェックの進め方｜自社でやる場合の手順 リファレンスチェックを自社で進めるとき、「内定を出す前に前職の人に聞いてみる」から始めると、候補者の同意が無いまま情報を集めることになり、聞く人によって聞き方が変わり、結果をどう使うかが決まっていないので採否がぶれます。進め方は、目的を一つに決める→誰に・どの段階で実施するかを決める→結果を採否にどう反映するかを決める→結果の扱いの決まりを作る→候補者への説明の文面と同意の手続きを作る→質問票を五つ以内で作る→推薦者への依頼と聞き取りと記録の型を作る→記録の表を作り、月に一度、結果と入社後を突き合わせる、の八つの手順。各手順で使う表と、止まりやすい場所、外の人に頼む場合の境目をまとめました。 採用代行リファレンスチェック
• 適性検査の運用は代行に出せるか｜任せる範囲の切り分け方 適性検査の運用は、「どの検査を使い、結果をどう選考に使うか」を決める工程と、「受検の案内・受検状況の管理・結果の取り込み・面接官への共有・記録」を回す工程に分かれ、前者は会社が持ち、後者は外に出せます。出せるのは、受検案内の送付と期限の管理、未受検者への連絡、結果の取り込みと面接官への共有、面接で確かめる点の整理、結果と選考結果の記録と突き合わせで、出せないのは、検査の選定と導入の判断、結果を足切りに使うか参考にするかの決定、基準の決定、結果の扱いの決まり、費用の承認です。代行に出せる工程と出せない工程、出したほうがよい状況、担当者の選び方、出す前に用意しておくものをまとめました。 採用代行適性検査の運用
• 適性検査の運用の進め方｜自社でやる場合の手順 適性検査を自社で運用するとき、「検査を選んで、書類通過者に受けてもらう」から始めると、結果が届いても誰も見ず、面接官は結果を知らずに面接し、検査が選考に効いているか誰も分かりません。進め方は、何のために使うかを決める→選考のどの段階に置くかを決める→足切りか参考かと基準を決める→結果の扱いの決まりを作る→受検案内と期限と未受検者への対応の型を作る→面接官への渡し方を決める→記録の表を作る→月に一度、結果と選考結果を突き合わせる、の八つの手順。各手順で使う表と、止まりやすい場所、外の人に頼む場合の境目をまとめました。 採用代行適性検査の運用
• カジュアル面談が選考になってしまう｜「見極めをしない場」と決めて、目的・担当・記録・その後を選考と分ける カジュアル面談と言って呼んだのに、面談の中で経歴を深掘りし、面談後に「落とす」判断をしている。候補者は「面談と言って選考された」と感じ、口コミにも書かれる。面談が選考になる構造、面談と選考の線引き、面談の目的と進め方の型、担当者の選び方、面談後の扱い、候補者への伝え方、外注する範囲を整理しました。 採用代行採用の課題
• 評価基準が言語化できていない｜「良い人」を定義しようとせず、「通した人と落とした人の違い」から言葉を作る 面接で「良い」「弱い」と言うが、何が良くて何が弱いのかを言葉にできない。面接官ごとに違い、候補者にも紹介会社にも説明できない。基準が言語化できていない会社で起きていること、言語化できない原因、過去の判定から言葉を作る手順、観察できる言葉の作り方、基準の書面の型、基準を使って直す運用、外注する範囲を整理しました。 採用代行採用の課題
• 構造化面接を入れたいが手が回らない｜完全な構造化を目指さず、「質問と基準と記録」の三つを一枚にすることから始める 面接官ごとに質問も評価もばらばらで、構造化面接を入れたい。ただ、設計する時間も、面接官を訓練する時間も無い。構造化面接が入らない理由、最小の構造化の三つ、一枚の作り方、面接官への渡し方、最初の一回の回し方、少しずつ広げる順番、外注する範囲を整理しました。 採用代行採用の課題
• 面接で何を聞けばよいか分からない｜「良い質問」を探すのをやめて、観点ごとに「過去の場面を聞く」型で作る 面接の時間になっても、何を聞けばよいか分からず、経歴の確認と雑談で終わる。候補者の何が分かったのかも分からない。聞くことが無い構造、質問の前に決める観点、過去の場面を聞く型、観点ごとの質問の例、聞いてはいけないこと、深掘りの仕方、質問を直す運用、外注する範囲を整理しました。 採用代行採用の課題
• 面接官によって評価がばらつく｜「見る目」を揃えるのではなく、観点と基準と記録を揃える 同じ候補者を、Aさんは通し、Bさんは落とす。面接官によって評価がばらつき、誰の判断を信じてよいか分からない。ばらつきが起きる構造、観点を揃える方法、通す基準を書面にする方法、記録の型、面接官同士のすり合わせ、ばらつきを見える化する運用、外注する範囲を整理しました。 採用代行採用の課題
• 面接官が足りない｜「一人が全部を見る」をやめて、段階を分け、観点を絞り、面接官を増やす 採用が増えて、面接官が足りない。責任者一人に面接が集中し、日程が組めず、責任者も疲弊する。面接官が足りない構造、段階ごとに面接官を分ける設計、面接の観点を絞って面接官を増やす方法、新しい面接官の準備、面接の回数と時間を減らす工夫、外部の面接官を使う場合、外注する範囲を整理しました。 採用代行採用の課題
• 一次面接免除のオファー｜「特別扱い」ではなく「経歴で確認済み」として設計する スカウトの文面で「一次面接を免除します」と伝えるオファーは、候補者の負担を下げ、取り合いで速さの差を作れます。免除が効く相手、免除の設計（何を免除し何を残すか）、文面での伝え方、社内の合意の取り方、免除した候補者の結果の見方、免除が逆効果になる場合を整理しました。 スカウト代行スカウト代行
• 面談なしで選考に進める設計｜「まず話を聞く場」を飛ばしてよい相手と、飛ばし方 スカウトで返信が来たら、まずカジュアルな面談を組むのが通例です。しかし、経歴が明確で温度が高い候補者には、面談を飛ばして選考に進めるほうが速いことがあります。面談を飛ばしてよい条件、飛ばしてはいけない条件、飛ばすときに文面と返信で補うこと、選考の設計、飛ばした結果の見方を整理しました。 スカウト代行スカウト代行
• 職場見学への誘導｜「選考ではない場」を、文面と返信のどこで、誰に提案するか スカウトの返信のやり取りで、面談の代わりに職場見学を提案する。選考ではない場として候補者の負担を下げ、実態を見せて期待のずれを減らせます。見学が効く相手と職種、提案するタイミング、見学の設計（誰が案内し何を見せるか）、見学後の流れ、逆効果になる場合を整理しました。 スカウト代行スカウト代行