「定着」の記事

「定着」に関する記事16本を、採用代行・スカウト代行・人事副業をまたいでまとめています（採用の進め方）。

すべての記事（16本）

• 離職の分析｜「離職率を出す」のではなく、「時期・段階・理由の分類」で並べて、直す場所を一つに絞る型 人事の副業で、離職を分析する型を整理しました。離職率の一つの数字では何も直せない理由、並べる三つ（辞めた時期・採用のどの段階のずれか・理由の分類）、時期は入社後の節目で分け「早期」と「それ以降」は原因が違う、段階は要件・求人票・面接・内定後・受け入れ・その後の六つ、理由は退職面談の記録から傾向として分類し個人を特定しない、件数のまま並べ割合と外部の平均で断定しない、直す場所は一つに絞り依頼側が決める、離職の情報の扱い、詰まりと直し方を、副業の担当者がその場で使える形で書いています。 人事副業採用・人事の実務
• 定着まで見る｜採用の仕事を「入社日」で終えず、「三か月・半年・一年」の三つの節目で採用の記録に戻す型 人事の副業で、採用した人の定着まで見る型を整理しました。採用の成果を入社で区切ると要件も面接も直らない理由、定着を見る三つの節目（三か月・半年・一年）とそれぞれで見ること、見る項目は面接の観点と求人票の「任せる仕事」であって人事評価ではないこと、現場の責任者から一行で受け取る形、離職が出たときに採用のどの段階のずれかを分ける手順、定着を数字で断定しない線、担当者が本人と直接接する範囲、案件が短期でも節目の一枚を残す形、詰まりと直し方を、副業の担当者がその場で使える形で書いています。 人事副業採用・人事の実務
• 組織開発担当が副業でできること｜経験の棚卸しと売り方｜組織開発の経験は「組織の状態を観察し、対話の場を設計し、人が動く仕組みに変えてきた」型で売れる。売れるのは、採用の要件を組織の状態から決めること、受け入れと定着の設計、面接官の目線合わせ、辞める理由の構造化の四つ。「組織開発をしていました」ではなく、「採用した人が組織で機能する形を作る」と売る 組織開発担当の経験で人事の副業を始める人向けに、売れる経験の棚卸し（組織の観察・対話の場の設計・受け入れと定着・面接官の目線合わせ・辞める理由の構造化）、売りにくい点（成果が見えにくい・言葉が抽象的・採用の実務が薄い）とその扱い、入りやすい案件の探し方、単価の考え方、始める順番を整理しました。 人事副業組織開発担当
• 離職防止の施策設計の副業案件｜求められる経験と進め方 離職防止の施策設計の副業案件は、「辞めそうな人を止める」仕事ではありません。過去の離職の記録を時期（一か月・三か月・半年・一年・それ以上）と理由（役割・仕事の量や難しさ・人・条件・会社の方向・本人の事情）で分け、採用の要件から募集と選考と内定後と受け入れと上司と役割のどの段階の問題かを見分け、一つに絞って施策の選択肢を出し、管理職と採用の側が動く形で設計し、離職の記録で効果を見る仕事で、施策の決定と実行は会社が持ちます。個々の退職の場面（慰留・面談・手続き）には関わりません。案件の四つの型（離職の記録の整理と段階の見分け・施策の選択肢と設計・退職の理由を聞く型と集計の仕組み・型作りと引き継ぎ）、求められる経験の棚卸し、進め方の順番、外部の立場で踏み込まない線（個々の退職に関わらない・退職者と接触しない・処遇に関わる施策は専門家と・効果を保証しない・退職者の情報）、向く人と向かない人を、受ける側の目線で整理しました。 人事副業離職防止の施策設計
• 離職防止の施策設計で副業を始めるには｜最初の1件の取り方 離職防止の施策設計の副業で最初の1件を取るには、「定着率を改善した経験があります」「離職防止に取り組みました」ではなく「離職の記録を時期と理由で分け、入る前のずれと入った後の問題に見分けて、採用の側と受け入れと上司と役割のどこに手を打つかを一つに絞り、動く形で設計し、同じ時期と理由の離職を半年から一年で見た」と、分ける力と段階の見分けと記録で見る効果の三つで見せます。個々の退職の場面（慰留・面談・手続き）には関わらないことを、先に自分の言葉で書きます。見本（記録の分け方の型・段階の見分けの表・理由を聞く型・施策の選択肢の表・効果の記録の型）の作り方、プロフィールの書き方、最初の1件が見つかる四つの入口（採用の代行やオンボーディングやサーベイの案件の中で提案・紹介・副業のプラットフォーム・担当者を選べる窓口）、小さく受ける型（記録の整理と段階の見分けだけ・理由を聞く型と集計の仕組みだけ・一つの施策の三か月だけ）、受ける前に確かめること、最初の1件の終わらせ方と2件目へのつなぎ方を、順番に整理しました。 人事副業離職防止の施策設計
• 離職防止の施策設計の副業の実務｜1案件の流れ 離職防止の施策設計の副業を1案件受けたとき、契約前から終了までに何が起きるかを時系列で整理しました。契約前（範囲・個々の退職に関わらないことを書面に・離職の記録の提供の形・理由を聞くのは会社の人・処遇に関わる施策の扱い・効果の見方と期間・評価）、記録の整理（時期と理由で分ける・理由が無い場合の扱い・段階に当てる・一つに絞る）、理由を聞く型と集計の仕組み（上司でない人が・選択肢で・二回・責めず・集計して段階へ）、施策の選択肢と会社の選択（採用の側・受け入れ・上司・役割・処遇は専門家と）、設計と実行の進行（動く形・記録・最初の三か月の確認）、効果の確認と終了（同じ時期と理由の離職・半年から一年・直す・引き継ぎ・退職者の情報を残さない）の六つの段階に分け、各段階でやること・依頼側に持ってもらうこと・落とし穴を表にしました。離職の記録の扱いと、稼働時間が何で決まるかも書いています。 人事副業離職防止の施策設計
• 外国人採用の担当が副業でできること｜経験の棚卸しと売り方｜外国人採用の担当の経験は「初めて外国人を採用する依頼側の、募集から受け入れまでの運用の設計」で売れる。母集団の経路と文面、面接と条件の伝え方、受け入れと定着の仕組み、手続きの流れの整理の四つ。在留の資格や手続きの判断は範囲に入れず、専門家と公的な窓口に委ねる 外国人採用の担当の経験で人事の副業を始める人向けに、売れる経験の棚卸し（募集の経路と文面・面接と条件の伝え方・受け入れと定着・手続きの流れの整理）、売りにくい点（在留と手続きの判断との線・言葉と文化の前提・依頼側の理解の差）とその扱い、入りやすい案件の探し方、単価の考え方、順番を整理しました。 人事副業外国人採用の担当
• 人材派遣のコーディネーターが副業でできること｜経験の棚卸しと売り方｜派遣のコーディネーターの経験は「要件の聞き取りと、人と仕事の合わせ方と、就業後の面談」で売れる。依頼側の要件の言語化、候補者と業務の適性の合わせ方、入社後の定着の面談、多数の候補者の同時進行の四つ。派遣の形は持ち込まず、「要件を聞き、合わせ、定着させる型」を直接採用に転用して売る 人材派遣のコーディネーターの経験で人事の副業を始める人向けに、売れる経験の棚卸し（要件の聞き取り・人と仕事の合わせ方・就業後の面談・多数の同時進行・現場との調整）、売りにくい点（派遣と直接採用の違い・前の会社との線・派遣の形の許可の線）とその扱い、入りやすい案件の探し方、単価の考え方、順番を整理しました。 人事副業人材派遣のコーディネーター
• キャリアコンサルタントが副業でできること｜経験の棚卸しと売り方｜キャリアコンサルタントの経験は「候補者の側から採用を見る」工程で売れる。候補者との面談の設計、辞退と早期離職の理由の聞き取り、入社後の定着の面談、求人票を候補者の目線で直す、の四つ。「相談を受けます」ではなく、「依頼側の採用の〇〇の工程を、候補者の目線で」と売る キャリアコンサルタントの経験で人事の副業を始める人向けに、売れる経験の棚卸し（候補者の目線・面談の技法・定着の支援・求人票の翻訳）、売りにくい点（相談と採用の立場の違い・守秘の線・企業側の工程）とその扱い、入りやすい案件の探し方、単価の考え方、順番を整理しました。 人事副業キャリアコンサルタント
• 障害者雇用の担当が副業でできること｜経験の棚卸しと売り方｜障害者雇用の担当の経験は「これから始める、または詰まっている依頼側の、受け入れの設計と運用」で売れる。業務の切り出し、受け入れの体制と面談の設計、支援機関との連携の型、定着の仕組みの四つ。制度の数値や要件は書かず、依頼側が公的な窓口と専門家に確認する形で示す 障害者雇用の担当の経験で人事の副業を始める人向けに、売れる経験の棚卸し（業務の切り出し・受け入れの設計・支援機関との連携・定着の仕組み）、売りにくい点（制度の判断との線・個人情報と配慮の線・依頼側の理解の差）とその扱い、入りやすい案件の探し方、単価の考え方、順番を整理しました。 人事副業障害者雇用の担当
• 入社後のオンボーディングは代行に出せるか｜任せる範囲の切り分け方 入社後のオンボーディングは「新しい人が仕事とチームに馴染むまでの設計と進捗の管理」と「上司と同僚が新しい人と関係を作り、仕事を教えること」に分かれ、前者は外に出せ、後者は会社が持ちます。出せるのは、入社から数か月までの計画の設計、初日から一週間の準備と手続きの管理、定期面談の日程調整と記録、新しい人からの質問の受付と取り次ぎ、つまずきの兆しの記録と共有、定着の記録と計画の見直しの提案で、出せないのは、仕事を教えること、上司の面談で話すこと、配属と役割の決定、評価、つまずきへの対応の判断です。代行に出せる工程と出せない工程、出したほうがよい状況、担当者の選び方、出す前に用意しておくものをまとめました。 採用代行入社後のオンボーディング
• 入社後のオンボーディングの進め方｜自社でやる場合の手順 入社後のオンボーディングを自社で進めるとき、「初日に研修をして、あとは配属先に任せる」から始めると、配属先で教える人が決まっておらず、上司との面談は後回しになり、新しい人は聞けないまま抱えて、三か月で辞めます。進め方は、入社から三か月の到達点を決める→配属先で教える人と時間を決める→教える内容の一覧と順番を作る→上司面談の日程を入社前に押さえる→初日から一週間の準備の一覧を作る→質問の窓口を決める→つまずきの兆しと対応を決める→記録の表を作り、月に一度、定着とつまずきを見る、の八つの手順。各手順で使う表と、止まりやすい場所、外の人に頼む場合の境目をまとめました。 採用代行入社後のオンボーディング
• 営業がすぐ辞めてしまう｜「営業は辞めるもの」と諦めず、辞める時期と理由を分けて、採用と受け入れの両方を直す 営業を採っても、三か月、半年で辞める。採っては辞め、また採る。「営業は入れ替わりが激しい職種」と諦めかけているが、費用と現場の疲弊は続く。営業が辞める構造、辞める時期と理由の分け方、求人票と選考で直すこと、受け入れと最初の三か月で直すこと、評価と目標の設計、辞めない営業の見極め、外注する範囲を整理しました。 採用代行採用の課題
• 新卒が定着しない｜「最近の若者は」をやめて、内定から入社一年までの接点と役割と育て方を、時期ごとに設計する 新卒を採っても、入社前に辞退される、入社後一年で辞める。「最近の若者は」で片付けているが、採用の費用と育てた時間は戻らない。新卒が定着しない構造、辞める時期と理由の分け方、内定から入社までの接点、入社後三か月の受け入れ、半年から一年の役割と育て方、教える人と責任者の接し方、定着を測る運用、外注する範囲を整理しました。 採用代行採用の課題
• 早期離職が続くのは採用のどの段階の問題か｜「入社後の問題」に見えて、原因は募集・選考・内定後にある 入社して数か月で辞める人が続く。育成や職場の問題に見えますが、原因の多くは採用の段階にあります。早期離職の時期と理由の分け方、採用の五つの段階（要件・募集・選考・内定後・受け入れ）ごとの原因と見分け方、「聞いていた話と違う」を生む構造、離職者から理由を集める方法、対策の順番、外注する範囲を整理しました。 採用代行採用の課題
• 早期退職時の保証条項は付けられるか 採用代行に入社後の定着を保証させる条項は構造的に馴染みません。その理由と、人材紹介の返金規定との違い、代わりに置ける取り決め、定着を左右する要素の切り分け方を整理しました。 採用代行費用・契約・法務