採用代行

採用代行（RPO）に何をどこまで任せられるのか。費用の見方、契約の勘所、媒体・職種ごとの進め方をまとめています。

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新規事業の立ち上げ期の採用代行｜最初に外注すべき業務はどれか新規事業の立ち上げ期に採用代行を使うなら、最初に出すべきは「事業の責任者の言葉を候補者に届ける工程（文面と応募前の面談と連絡）」、次に「探す工程」、最後に「条件の伝達と内定の後の連絡」です。なぜ探す工程が最初ではないのか、社内に残す判断、費用の見方を整理しました。新規事業の立ち上げ期
新規事業の立ち上げ期が採用代行で失敗するパターン新規事業の立ち上げ期に採用代行を使うと、既存の事業の要件で探す・事業の説明が候補者に伝わらない・既存の人事の流れに乗せて遅れる・事業の責任者が採用に時間を使えない・事業の見直しで採用が宙に浮く、という五つの形で失敗しやすくなります。症状・原因・先に打つ手を整理しました。新規事業の立ち上げ期
新規事業の立ち上げ期の採用体制の作り方｜社内に残す役割新規事業の立ち上げ期に採用代行を使うとき、社内に残す役割は「事業の責任者（要件と一次面接と説明）」「経営者か担当役員（最終と事業の節目の判断）」「既存の人事（承認と記録の共有）」の三つです。既存の流れから切り離した小さい流れの作り方、責任者の時間の守り方、代行との線を整理しました。新規事業の立ち上げ期
アルムナイ採用の設計は代行に出せるか｜任せる範囲の切り分け方アルムナイ（退職者）採用は「誰に戻ってきてほしいか、どんな形と処遇で戻すか、社内にどう説明するかを決める」工程と、「退職時の記録と同意・退職者との関係を続ける運用・個別の連絡・戻る形の整理と橋渡し・受け入れの型・記録」を回す工程に分かれ、前者は会社が持ち、後者は外に出せます。出せるのは、退職時の面談の型と理由の記録、連絡の同意の管理、同意を得た退職者への近況や募集の案内、戻ってきてほしい人への個別の連絡の下準備、戻る形の選択肢の整理、受け入れの型と既存社員への説明の文面、記録で、出せないのは、誰に戻ってきてほしいかの判断、戻る形と処遇の決定、辞めた理由を直すこと、戻る人と直接話すこと、選考の判定、既存社員への説明そのものです。代行に出せる工程と出せない工程、出したほうがよい状況、担当者の選び方、出す前に用意しておくものをまとめました。アルムナイ採用の設計
アルムナイ採用の設計の進め方｜自社でやる場合の手順アルムナイ（退職者）採用を自社で設計するとき、「募集が出たら辞めた人に声をかける」から始めると、同意も記録も関係も無い相手への一斉送信になり、返事は来ず、戻った人がいても「知っているから」で放置されて再び辞めます。進め方は、経営者の方針を決める→退職時の面談の型と理由の記録と連絡の同意を作る→戻ってきてほしい人を判断して記録する→辞めた理由が直っているかを確かめる→関係を続ける運用を作る→戻る形と処遇の選択肢を整理する→個別に連絡する人と伝えることを準備する→受け入れの型と既存社員への説明を作り、記録を続ける、の八つの手順。各手順で使う表と、止まりやすい場所、外の人に頼む場合の境目をまとめました。アルムナイ採用の設計
ATS（採用管理システム）の運用は代行に出せるか｜任せる範囲の切り分け方 ATSの運用は「どの情報を集約し、誰がどの権限で使い、何を見て判断するかを決める」工程と、「毎日の更新・候補者の登録と段階の移動・面接官への依頼・連絡の送信・集計」を回す工程に分かれ、前者は会社が持ち、後者は外に出せます。出せるのは、初期設定と運用設計の案、毎日の応募者の登録と段階の更新、面接官への判定依頼と未入力の催促、テンプレートによる連絡、集計と報告、面接官向けの手順書と同席、併用しているスプレッドシートの解消で、出せないのは、集約先と運用ルールの決定、ユーザーの追加と削除、設定変更の承認、個人情報の方針、契約、やめるかどうかの判断です。代行に出せる工程と出せない工程、出したほうがよい状況、担当者の選び方、出す前に用意しておくものをまとめました。 ATS（採用管理システム）の運用
ATS（採用管理システム）の運用の進め方｜自社でやる場合の手順 ATSを自社で運用するとき、「導入して、使いながら覚える」から始めると、設定が既定のまま選考の流れと合わず、面接官は使わず、スプレッドシートが残り、どちらが正か分からなくなります。進め方は、集約する情報と残さない情報を決める→選考の段階の名前と記録する項目を決める→誰がどの画面を使うかを決めて権限を設定する→毎日の更新の担当と時刻を決める→面接官向けの一枚の手順書を作る→連絡のテンプレートを作る→併用しているスプレッドシートを止める日を決める→週に一度、段階ごとの人数と止まっている候補者を見る、の八つの手順。各手順で使う表と、止まりやすい場所、外の人に頼む場合の境目をまとめました。 ATS（採用管理システム）の運用
採用データの分析は代行に出せるか｜任せる範囲の切り分け方採用データの分析は「何を数え、何を判断に使い、見る場を持つ」工程と、「記録の設計・毎日の更新・集計・一枚の報告・傾向の整理・分析」を回す工程に分かれ、前者は会社が持ち、後者は外に出せます。出せるのは、記録の項目と表の設計、日々の更新と辞退理由の分類、月に一度の集計と一枚の報告、止まっている段階の指摘、経路ごとの結果と日数の傾向、溜まってからの分析と提案で、出せないのは、何を数えるかの決定、見る場を持つこと、報告を受けての判断、経路を切る・予算を動かすといった決定、データの扱いの方針です。代行に出せる工程と出せない工程、出したほうがよい状況、担当者の選び方、出す前に用意しておくものをまとめました。採用データの分析
採用データの分析の進め方｜自社でやる場合の手順採用データの分析を自社で進めるとき、「まず全部の数字を集めて分析する」から始めると、項目が多すぎて更新されず、報告は長すぎて読まれず、半年後に「結局何を変えればよいか分からない」で終わります。進め方は、数える項目を四つに絞る→記録の表と更新の担当と時刻を決める→辞退理由の分類を決める→月に一度の一枚の型を作る→月に一度の見る場を決める→一つ変えて記録する→三か月で傾向を見る→半年溜まってから分析を足す、の八つの手順。各手順で使う表と、止まりやすい場所、外の人に頼む場合の境目をまとめました。採用データの分析
外国人採用の実務は代行に出せるか｜任せる範囲の切り分け方外国人採用の実務は「採るかどうか、どの役割で、言語の要件をどこに置き、受け入れの支援をどこまでするかを決める」工程と、「在留資格に関する専門家との橋渡し・言語の要件の設計と確認方法・求人票と経路・面接の観点の追加・受け入れの型・在留資格の更新期限の管理・記録」を回す工程に分かれ、前者は会社が持ち、後者は外に出せます。出せるのは、役割の記述を専門家に確認してもらう段取り、言語の要件を場面で書く作業、特化した媒体や紹介会社の整理と求人票、面接で言語の水準と就労の意向を確かめる観点、受け入れの型と受け入れ部署への説明資料、更新期限の管理と記録で、出せないのは、採る決定、要件と支援の範囲の決定、在留資格に関する判断そのもの、判定と内定、受け入れ部署の指名、法令に関わる判断です。代行に出せる工程と出せない工程、出したほうがよい状況、担当者の選び方、出す前に用意しておくものをまとめました。外国人採用の実務
外国人採用の実務の進め方｜自社でやる場合の手順外国人採用を自社で進めるとき、「まず外国人向けの媒体に求人を出す」から始めると、役割が曖昧なまま在留資格の確認ができず、言語の要件が「日本語ができる人」で面接で確かめられず、採用しても受け入れが無くて早く辞めます。進め方は、採る役割を一枚にする→在留資格について相談する専門家を決めて役割を確認してもらう→言語の要件を場面で書く→経路を決めて求人票を作る→面接の観点に言語の水準と就労の意向を足す→受け入れの型に生活の支援と社内の理解を足す→受け入れ部署に事前に説明する→在留資格の期限と受け入れの記録を続ける、の八つの手順。各手順で使う表と、止まりやすい場所、外の人に頼む場合の境目をまとめました。外国人採用の実務
採用KPIの設計は代行に出せるか｜任せる範囲の切り分け方採用KPIの設計は「何を三つ置くか、目標をいくつにするか、未達のときどうするかを決める」工程と、「現状の数字の整理・詰まっている段階の特定・三つの候補の案・目標の逆算・月次の一枚・行動の案・見直しの整理」を回す工程に分かれ、前者は会社が持ち、後者は外に出せます。出せるのは、いまの数字の整理と詰まりの特定、動かせる指標の候補三つの案、採用人数からの目標の逆算、月に一度の一枚と行動の案、三か月ごとの見直しの材料、代行との合意の整理で、出せないのは、三つの決定、目標の承認、行動の決定、未達時の扱いの決定、見る場を持つこと、代行への評価です。代行に出せる工程と出せない工程、出したほうがよい状況、担当者の選び方、出す前に用意しておくものをまとめました。採用KPIの設計
採用KPIの設計の進め方｜自社でやる場合の手順採用KPIを自社で設計するとき、「採用人数を月ごとに割る」から始めると、人数以外に見る数字が無く、未達でも何を変えればよいか分からず、年度初めに決めたまま忘れられます。進め方は、いまの数字を経路ごとに並べる→止まっている段階を一つ特定する→動かせる指標の候補を出して三つに絞る→採用人数から目標を逆算して幅で置く→月次の一枚の型を作る→月に一度の見る場を決める→月に一つ動かして記録する→三か月ごとに三つを見直す、の八つの手順。各手順で使う表と、止まりやすい場所、外の人に頼む場合の境目をまとめました。採用KPIの設計
採用イベント・ミートアップは代行に出せるか｜任せる範囲の切り分け方採用イベントは「誰に何を持ち帰ってもらう場にするかを決め、社員が登壇して語る」工程と、「企画の案・集客・申込と当日の運営・参加者へのその後の連絡・記録」を回す工程に分かれ、前者は会社が持ち、後者は外に出せます。出せるのは、目的に沿った企画の案と集客の設計、告知と申込の管理、会場や配信の手配と当日の運営、参加者への翌日までの連絡と選考への案内、参加者の反応と応募への影響の記録で、出せないのは、誰に何のためにやるかの決定、社員が登壇して語ること、参加者と直接関係を作ること、費用の承認、参加者情報の扱いの方針です。代行に出せる工程と出せない工程、出したほうがよい状況、担当者の選び方、出す前に用意しておくものをまとめました。採用イベント・ミートアップ
採用イベント・ミートアップの進め方｜自社でやる場合の手順採用イベントを自社で進めるとき、「とにかく人を集めて会社を説明する」から始めると、参加者は誰とも話さずに帰り、翌日以降は何も届かず、応募にはつながりません。進め方は、誰に何のために何を持ち帰ってもらうかを決める→規模と形式と日時を決める→登壇する社員と話す社員と時間を確保する→集客の設計と告知と申込の管理の型を作る→登壇の内容を社員から聞き出して構成する→当日の進行表と役割を作る→翌日までの連絡と次の案内の型を作る→記録の表を作り、イベントごとに反応と応募への影響を見る、の八つの手順。各手順で使う表と、止まりやすい場所、外の人に頼む場合の境目をまとめました。採用イベント・ミートアップ
面接官トレーニングは代行に出せるか｜任せる範囲の切り分け方面接官トレーニングは「何を見る面接官を育てるか、誰を面接官にするかを決め、面接官が実際に面接で変わる」工程と、「観点と質問と記録の型の設計・研修の設計と実施・模擬面接と同席・面接記録の振り返りの材料・ばらつきの記録」を回す工程に分かれ、前者は会社が持ち、後者は外に出せます。出せるのは、面接の型（観点・過去の場面を聞く質問・根拠付きの記録）の設計、面接官向けの研修の設計と実施、模擬面接の相手役と同席と助言、面接記録を使った振り返りの材料、面接官ごとの通過率と記録の質のばらつきの記録で、出せないのは、面接で何を見るかの決定、誰を面接官にするかの決定、面接官への評価、面接官が自分の面接を変えること、法令に関わる質問の判断です。代行に出せる工程と出せない工程、出したほうがよい状況、担当者の選び方、出す前に用意しておくものをまとめました。面接官トレーニング
面接官トレーニングの進め方｜自社でやる場合の手順面接官トレーニングを自社で進めるとき、「面接のコツをまとめた資料を配って研修する」から始めると、面接官は聞き流し、翌週には自分の聞き方に戻り、評価のばらつきは変わりません。進め方は、面接で何を見るかの観点を絞る→面接官を決めて「型に沿う」合意を取る→型（質問・記録・時間配分・聞いてはいけない事項）を一枚にする→研修を三十分で設計して実施する→模擬面接を一回行う→実際の面接に二回同席して直後に振り返る→面接記録を月に一度、面接官と一緒に読む→面接官ごとの通過率と二次での結果を見て型を直す、の八つの手順。各手順で使う表と、止まりやすい場所、外の人に頼む場合の境目をまとめました。面接官トレーニング
入社後のオンボーディングは代行に出せるか｜任せる範囲の切り分け方入社後のオンボーディングは「新しい人が仕事とチームに馴染むまでの設計と進捗の管理」と「上司と同僚が新しい人と関係を作り、仕事を教えること」に分かれ、前者は外に出せ、後者は会社が持ちます。出せるのは、入社から数か月までの計画の設計、初日から一週間の準備と手続きの管理、定期面談の日程調整と記録、新しい人からの質問の受付と取り次ぎ、つまずきの兆しの記録と共有、定着の記録と計画の見直しの提案で、出せないのは、仕事を教えること、上司の面談で話すこと、配属と役割の決定、評価、つまずきへの対応の判断です。代行に出せる工程と出せない工程、出したほうがよい状況、担当者の選び方、出す前に用意しておくものをまとめました。入社後のオンボーディング
入社後のオンボーディングの進め方｜自社でやる場合の手順入社後のオンボーディングを自社で進めるとき、「初日に研修をして、あとは配属先に任せる」から始めると、配属先で教える人が決まっておらず、上司との面談は後回しになり、新しい人は聞けないまま抱えて、三か月で辞めます。進め方は、入社から三か月の到達点を決める→配属先で教える人と時間を決める→教える内容の一覧と順番を作る→上司面談の日程を入社前に押さえる→初日から一週間の準備の一覧を作る→質問の窓口を決める→つまずきの兆しと対応を決める→記録の表を作り、月に一度、定着とつまずきを見る、の八つの手順。各手順で使う表と、止まりやすい場所、外の人に頼む場合の境目をまとめました。入社後のオンボーディング
リファラル採用の設計は代行に出せるか｜任せる範囲の切り分け方リファラル採用は「社員に頼み、紹介された人と関係を作り、結果を社員に戻す」工程と、「頼み方の型・受付の窓口・紹介された人への最初の連絡と面談・進捗を社員に戻す運用・不採用時の連絡・記録」を回す工程に分かれ、前者は会社（責任者と社員）が持ち、後者は外に出せます。出せるのは、社員が紹介しない理由の聞き取り、頼み方と渡す材料の型、紹介の受付窓口、紹介された人への最初の連絡とカジュアル面談の設定、社員への進捗と結果の戻し、不採用時の丁寧な連絡、記録で、出せないのは、リファラルの方針と謝礼の決定、責任者が社員に頼むこと、評価に関係ないと明言すること、合否の判定、社員との関係そのものです。代行に出せる工程と出せない工程、出したほうがよい状況、担当者の選び方、出す前に用意しておくものをまとめました。リファラル採用の設計
リファラル採用の設計の進め方｜自社でやる場合の手順リファラル採用を自社で設計するとき、「制度を作って全社に案内する」から始めると、社員は誰を紹介すればよいか分からず、紹介しても何も戻らず、数か月で紹介はゼロになります。進め方は、方針と謝礼の扱いを決める→社員が紹介しない理由を聞き取る→頼み方の一枚と渡せる材料を作る→責任者が個別に頼む場を作る→受付と最初の連絡と面談の型を作る→社員への戻しの型を作る→不採用時の連絡の型を作る→記録の表を作り、月に一度、紹介と進みと戻しを見る、の八つの手順。各手順で使う表と、止まりやすい場所、外の人に頼む場合の境目をまとめました。リファラル採用の設計
採用広報・オウンドメディアは代行に出せるか｜任せる範囲の切り分け方採用広報は「候補者に何を伝えるかを決め、社員が語る」工程と、「聞き出して、書いて、出して、記録する」工程に分かれ、前者は会社が持ち、後者は外に出せます。出せるのは、候補者が知りたいことの整理と企画、社員への取材と原稿化、記事や投稿の制作と公開の運用、採用サイトやSNSの更新、閲覧と応募への影響の記録で、出せないのは、何を伝え何を伝えないかの決定、社員が自分の言葉で語ること、公開の承認、会社としての表現の判断です。代行に出せる工程と出せない工程、出したほうがよい状況、出さないほうがよい状況、担当者の選び方、出す前に用意しておくものをまとめました。採用広報・オウンドメディア
採用広報・オウンドメディアの進め方｜自社でやる場合の手順採用広報を自社で進めるとき、「まず記事を一本書いてみる」から始めると、会社の説明になり、二本目が続かず、採用サイトに古い記事が一本だけ残ります。進め方は、伝えることと伝えないことを決める→出す場所を一つに絞る→候補者の五つの問いから企画の一覧を作る→取材に応じる社員と承認する人と期限を決める→場面を聞く取材の型を作る→社員の言葉を残す原稿の型を作る→月に何本と決めて公開の予定表を作る→記録の表を作り、月に一度、閲覧と候補者の言及を見る、の八つの手順。各手順で使う表と、止まりやすい場所、外の人に頼む場合の境目をまとめました。採用広報・オウンドメディア
採用サイトの運用は代行に出せるか｜任せる範囲の切り分け方採用サイトの運用は「何を載せ、何を載せないか、誰の名前と写真を出すかを決める」工程と、「求人ページの更新・記事の追加・古い情報の差し替え・応募導線の確認・閲覧と応募の記録」を回す工程に分かれ、前者は会社が持ち、後者は外に出せます。出せるのは、現状の棚卸しと直す順番の案、求人ページの作成と更新、社員記事の取材と原稿化と追加、古い情報と募集終了の差し替え、応募フォームと導線の動作確認、閲覧と応募の記録と報告で、出せないのは、載せる情報と載せない情報の決定、社員の顔出しと名前の方針、公開の承認、サイトの作り直しや費用の判断、個人情報の方針です。代行に出せる工程と出せない工程、出したほうがよい状況、担当者の選び方、出す前に用意しておくものをまとめました。採用サイトの運用
採用サイトの運用の進め方｜自社でやる場合の手順採用サイトを自社で運用するとき、「作ったあとは気づいたときに直す」から始めると、終わった募集が残り、フォームの不具合に候補者から気づかされ、社員の話は一年前のままになります。進め方は、載せる情報と載せない情報を決める→社員の顔出しと名前の方針を決める→現状を棚卸しして直す順番を決める→募集の開始と終了を伝える流れと差し替えの担当を決める→応募フォームと導線を候補者の立場で通す→社員記事を足す型を作る→更新の担当と承認の期限を決める→月に一度、募集の一覧とフォームと閲覧と応募を確認する、の八つの手順。各手順で使う表と、止まりやすい場所、外の人に頼む場合の境目をまとめました。採用サイトの運用
新卒採用の実務は代行に出せるか｜任せる範囲の切り分け方新卒採用の実務は「何人をどの役割で採るか、学生に何を伝えるか、誰が学生と会うかを決める」工程と、「年間の計画と各時期の段取り・媒体やイベントの運用・説明会と選考の運営・学生への連絡と日程調整・内定期間の接点の運用・記録」を回す工程に分かれ、前者は会社が持ち、後者は外に出せます。出せるのは、年間の計画と時期ごとのやることの一覧、媒体・学校・イベントの運用と申込の管理、説明会と選考の運営と日程調整、学生への当日中の連絡と選考の案内、内定期間の接点の設計と運用、応募から入社までの記録で、出せないのは、採用人数と役割の決定、学生に伝える会社の話を社員が語ること、選考の判定と内定、配属、内定者と直接関係を作ること、学校との関係の窓口です。代行に出せる工程と出せない工程、出したほうがよい状況、担当者の選び方、出す前に用意しておくものをまとめました。新卒採用の実務
新卒採用の実務の進め方｜自社でやる場合の手順新卒採用を自社で進めるとき、「去年と同じ時期に、去年と同じ媒体に出す」から始めると、人数と役割が曖昧なまま説明会を開き、学生への連絡が遅れ、内定を出しても内定期間に接点が無く、承諾は半分に届きません。進め方は、人数と役割と入社時期を決める→年間の計画と時期ごとのやることを一覧にする→説明会で語る社員と面接官と内定者と会う社員の時間を確保する→学生に伝える会社の話を整理する→経路を決めて申込の管理と連絡の型を作る→説明会と選考の運営の型を作る→内定期間の接点を設計する→記録の表を作り、時期ごとに見る、の八つの手順。各手順で使う表と、止まりやすい場所、外の人に頼む場合の境目をまとめました。新卒採用の実務
ジョブディスクリプション作成は代行に出せるか｜任せる範囲の切り分け方ジョブディスクリプション（職務記述書）の作成は「その役割が何を決め、誰と、どこまでやり、どう評価されるかを決める」工程と、「責任者と担当者からの聞き取り・ずれの整理・一枚の文書化・求人票と面接と評価への展開・更新の運用」を回す工程に分かれ、前者は会社が持ち、後者は外に出せます。出せるのは、責任者と現場の担当者への聞き取り、両者の言うことのずれの整理、六項目の一枚への文書化、求人票・面接の観点・評価基準への展開、紹介会社に渡す資料、募集や組織変更のたびの更新の運用で、出せないのは、役割の定義そのものの決定、責任者と担当者のずれをどちらに寄せるかの判断、評価の基準の決定、承認、見直しの判断です。代行に出せる工程と出せない工程、出したほうがよい状況、担当者の選び方、出す前に用意しておくものをまとめました。ジョブディスクリプション作成
ジョブディスクリプション作成の進め方｜自社でやる場合の手順ジョブディスクリプションを自社で作るとき、「業務の一覧を書き出して文書にする」から始めると、箇条書きが長くなるだけで、その役割が何を決めてよいかが書かれず、求人票にも面接にも使えません。進め方は、対象の職種と決める人を決める→責任者に六つの問いで三十分聞く→現場の担当者に同じ問いで三十分聞く→ずれを並べて責任者が寄せ方を決める→六項目の一枚に書いて両方に確認する→求人票と面接の観点と評価の到達点に展開する→日付を入れて共有の場所に置く→募集のたびと入社三か月後に更新する、の八つの手順。各手順で使う表と、止まりやすい場所、外の人に頼む場合の境目をまとめました。ジョブディスクリプション作成
SNS採用の運用は代行に出せるか｜任せる範囲の切り分け方 SNS採用の運用は「どの場で、誰の名前で、何を発信し何を発信しないかを決める」工程と、「投稿の企画・社員からの聞き出し・投稿の作成と予約・返信や問い合わせの一次対応・記録」を回す工程に分かれ、前者は会社が持ち、後者は外に出せます。出せるのは、候補者が知りたいことに沿った投稿の企画と予定表、社員への聞き出しと投稿の原稿化、投稿の作成と予約投稿、コメントやDMの一次対応と取り次ぎ、閲覧と反応と応募への影響の記録で、出せないのは、使う場と発信者の名義の決定、発信しない情報の決定、公開の承認、炎上や批判への会社としての対応の判断、社員の顔出しの方針です。代行に出せる工程と出せない工程、出したほうがよい状況、担当者の選び方、出す前に用意しておくものをまとめました。 SNS採用の運用
SNS採用の運用の進め方｜自社でやる場合の手順 SNS採用を自社で進めるとき、「とりあえずアカウントを作って投稿してみる」から始めると、投稿は求人の案内と会社の告知になり、社員に頼んだ投稿は続かず、コメントは放置され、三か月で止まったアカウントが残ります。進め方は、狙う候補者が見ている場を一つ選び名義を決める→発信しない情報の一覧と批判への対応の流れを作る→社員の顔出しの方針と同意を決める→候補者の五つの問いから投稿の型を作る→社員への週一問の質問を決める→承認を短くする型を作る→週の予定表を作り予約投稿する→コメントとDMの対応の範囲を決め、月に一度、反応と応募への影響を見る、の八つの手順。各手順で使う表と、止まりやすい場所、外の人に頼む場合の境目をまとめました。 SNS採用の運用
カジュアル面談は代行に出せるか｜任せる範囲の切り分け方カジュアル面談は「会社の人が会社を語る場」なので、面談そのものを外の人に丸ごと任せると、候補者の質問に答えられず、選考でないはずの場が見極めに変わりがちです。出せるのは、面談の目的と流れの設計、誘いの文面、日程の調整、同席と記録、面談後の連絡と応募への案内、面談から応募に進んだ率の記録で、出せないのは、面談に出る人の決定、会社の話を語ること、選考に進めるかどうかの判断、面談を選考にしないという決まりです。代行に出せる工程と出せない工程、出したほうがよい状況、担当者の選び方、出す前に用意しておくものをまとめました。カジュアル面談
カジュアル面談の進め方｜自社でやる場合の手順カジュアル面談を自社で進めるとき、「とりあえず現場に会わせる」から始めると、出る人によって話す内容が変わり、面談が選考に変わり、面談の後に何も届かず、候補者は他社に進みます。進め方は、面談の目的を「選考ではない」と決めて何を話す場かを定める→面談に出る人と枠を決める→話す内容を一枚にまとめる→誘いの文面を作る→当日の流れと時間配分を決める→面談後に翌日までに送るものを決める→記録の表を作る→月に一度、誰が出た面談が応募に進んだかを見る、の八つの手順。各手順で使う表と、止まりやすい場所、外の人に頼む場合の境目をまとめました。カジュアル面談
一次面接は代行に出せるか｜任せる範囲の切り分け方一次面接は「観点と質問と記録を決めて、その型で聞く」工程と、「聞いた結果から次に進めるかを決める」工程に分かれ、前者は外に出せ、後者は会社が持ちます。出せるのは、観点と質問と記録の型の設計、型に沿った面接の実施、根拠を添えた記録の提出、日程の調整、候補者への連絡、通過した人が二次でどう評価されたかの記録で、出せないのは、観点と基準の決定、次に進めるかの決定、会社を代表して語ること、二次以降の面接です。代行に出せる工程と出せない工程、出したほうがよい状況、出さないほうがよい状況、担当者の選び方、出す前に用意しておくものをまとめました。一次面接
一次面接の進め方｜自社でやる場合の手順一次面接を自社で進めるとき、「面接官が空いている時間に、思いついたことを聞く」から始めると、面接官によって聞くことが変わり、記録が印象で終わり、二次で同じことを聞き、通した人が二次で落ちる理由が分かりません。進め方は、一次で確かめる観点を二つか三つに絞る→観点ごとに過去の場面を聞く質問を作る→記録の様式を作る→面接官と枠を決める→当日の流れと時間配分を決める→次に進めるかを決める人と期限を決める→記録の表を作る→月に一度、一次で通した人が二次でどうだったかを見る、の八つの手順。各手順で使う表と、止まりやすい場所、外の人に頼む場合の境目をまとめました。一次面接
条件提示・オファー面談は代行に出せるか｜任せる範囲の切り分け方条件提示とオファー面談は、「額と条件を決めて提示し、交渉に応じる」工程と、「提示に至るまでに候補者の状況を把握し、面談を段取りし、提示の後を追う」工程に分かれ、前者は会社が持ち、後者は外に出せます。出せるのは、選考中の年収の目線合わせ、候補者の希望と他社状況の把握、オファー面談の設計と日程調整、提示書の作成の事務、承諾期限の管理と面談後の連絡、辞退時の理由の聞き取りと記録で、出せないのは、額と条件の決定、提示そのもの、交渉への回答、オファー面談で会社として語ること、承諾期限の延長などの判断です。代行に出せる工程と出せない工程、出したほうがよい状況、担当者の選び方、出す前に用意しておくものをまとめました。条件提示・オファー面談
条件提示・オファー面談の進め方｜自社でやる場合の手順条件提示を自社で進めるとき、「最終面接に通ったら額を決めて書面を送る」から始めると、提示の場で初めて候補者の希望を知り、他社の状況を知らないまま出し、提示の後は承諾期限まで連絡が無く、辞退が来てから理由を探します。進め方は、募集ごとの年収の幅と内訳を決める→一次面接で幅を伝え、希望と現年収を聞く→最終面接の前に他社の状況と重視点を聞く→額の決裁の流れと期限を決める→オファー面談の出る人と話すことを決める→提示書の型を作る→提示から承諾までの連絡と期限の管理の型を作る→記録の表を作り、月に一度、承諾と辞退を見る、の八つの手順。各手順で使う表と、止まりやすい場所、外の人に頼む場合の境目をまとめました。条件提示・オファー面談
内定者フォローは代行に出せるか｜任せる範囲の切り分け方内定者フォローは「内定から入社までの接点を設計して回す」工程と、「会社の人が内定者と関係を作る」工程に分かれ、前者は外に出せ、後者は会社が持ちます。出せるのは、内定から入社までの接点の設計、連絡の文面と送付、面談や懇親の日程調整、内定者からの質問の受付と回答の取りまとめ、手続きの案内と進捗管理、辞退の兆しの記録と共有で、出せないのは、条件の提示と交渉、内定者と直接会って話すこと、配属や受け入れの決定、辞退の申し出への対応の判断です。代行に出せる工程と出せない工程、出したほうがよい状況、出さないほうがよい状況、担当者の選び方、出す前に用意しておくものをまとめました。内定者フォロー
内定者フォローの進め方｜自社でやる場合の手順内定者フォローを自社で進めるとき、「人事が定期的に連絡する」から始めると、連絡は増えても内定者は会社の人と話す機会が無く、辞退の兆しは誰も拾わず、辞退が出てから慌てます。進め方は、内定から入社までの期間を区切って接点を設計する→内定者と話す会社の人と枠を決める→接点ごとに話すことを決める→内定者からの質問を受けて翌日までに返す型を作る→手続きの一覧と期限と進捗の表を作る→辞退の兆しを読む観点と対応を決める→記録の表を作る→月に一度、辞退の時期と兆しと理由を見る、の八つの手順。各手順で使う表と、止まりやすい場所、外の人に頼む場合の境目をまとめました。内定者フォロー
面接の日程調整は代行に出せるか｜任せる範囲の切り分け方面接の日程調整は「誰でもできる事務」に見えますが、実際は面接官の枠を空けてもらう社内の交渉と、候補者との往復の速さで結果が変わる仕事で、代行に出すなら「枠を空ける決定」と「往復を回す実務」を分ける必要があります。出せるのは、候補日の提示、候補者との往復、確定と前日の確認の連絡、変更やキャンセルの受付、面接官への共有、往復の回数と社内で止まった日数の記録で、出せないのは、面接官の枠を空ける決定、誰が何次で見るかの順序、候補者の優先順位、枠が足りないときの最終判断です。代行に出せる工程と出せない工程、出したほうがよい状況、担当者の選び方、出す前に用意しておくものをまとめました。面接の日程調整