採用代行｜業務別に任せる

日程調整、求人票、スカウト、面接代行。工程ごとに切り出す。 採用代行の「業務別に任せる」に関する記事60本の一覧です。

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• ATS（採用管理システム）の運用の進め方｜自社でやる場合の手順 ATSを自社で運用するとき、「導入して、使いながら覚える」から始めると、設定が既定のまま選考の流れと合わず、面接官は使わず、スプレッドシートが残り、どちらが正か分からなくなります。進め方は、集約する情報と残さない情報を決める→選考の段階の名前と記録する項目を決める→誰がどの画面を使うかを決めて権限を設定する→毎日の更新の担当と時刻を決める→面接官向けの一枚の手順書を作る→連絡のテンプレートを作る→併用しているスプレッドシートを止める日を決める→週に一度、段階ごとの人数と止まっている候補者を見る、の八つの手順。各手順で使う表と、止まりやすい場所、外の人に頼む場合の境目をまとめました。 ATS（採用管理システム）の運用
• ATS（採用管理システム）の運用は代行に出せるか｜任せる範囲の切り分け方 ATSの運用は「どの情報を集約し、誰がどの権限で使い、何を見て判断するかを決める」工程と、「毎日の更新・候補者の登録と段階の移動・面接官への依頼・連絡の送信・集計」を回す工程に分かれ、前者は会社が持ち、後者は外に出せます。出せるのは、初期設定と運用設計の案、毎日の応募者の登録と段階の更新、面接官への判定依頼と未入力の催促、テンプレートによる連絡、集計と報告、面接官向けの手順書と同席、併用しているスプレッドシートの解消で、出せないのは、集約先と運用ルールの決定、ユーザーの追加と削除、設定変更の承認、個人情報の方針、契約、やめるかどうかの判断です。代行に出せる工程と出せない工程、出したほうがよい状況、担当者の選び方、出す前に用意しておくものをまとめました。 ATS（採用管理システム）の運用
• SNS採用の運用の進め方｜自社でやる場合の手順 SNS採用を自社で進めるとき、「とりあえずアカウントを作って投稿してみる」から始めると、投稿は求人の案内と会社の告知になり、社員に頼んだ投稿は続かず、コメントは放置され、三か月で止まったアカウントが残ります。進め方は、狙う候補者が見ている場を一つ選び名義を決める→発信しない情報の一覧と批判への対応の流れを作る→社員の顔出しの方針と同意を決める→候補者の五つの問いから投稿の型を作る→社員への週一問の質問を決める→承認を短くする型を作る→週の予定表を作り予約投稿する→コメントとDMの対応の範囲を決め、月に一度、反応と応募への影響を見る、の八つの手順。各手順で使う表と、止まりやすい場所、外の人に頼む場合の境目をまとめました。 SNS採用の運用
• SNS採用の運用は代行に出せるか｜任せる範囲の切り分け方 SNS採用の運用は「どの場で、誰の名前で、何を発信し何を発信しないかを決める」工程と、「投稿の企画・社員からの聞き出し・投稿の作成と予約・返信や問い合わせの一次対応・記録」を回す工程に分かれ、前者は会社が持ち、後者は外に出せます。出せるのは、候補者が知りたいことに沿った投稿の企画と予定表、社員への聞き出しと投稿の原稿化、投稿の作成と予約投稿、コメントやDMの一次対応と取り次ぎ、閲覧と反応と応募への影響の記録で、出せないのは、使う場と発信者の名義の決定、発信しない情報の決定、公開の承認、炎上や批判への会社としての対応の判断、社員の顔出しの方針です。代行に出せる工程と出せない工程、出したほうがよい状況、担当者の選び方、出す前に用意しておくものをまとめました。 SNS採用の運用
• アルムナイ採用の設計の進め方｜自社でやる場合の手順 アルムナイ（退職者）採用を自社で設計するとき、「募集が出たら辞めた人に声をかける」から始めると、同意も記録も関係も無い相手への一斉送信になり、返事は来ず、戻った人がいても「知っているから」で放置されて再び辞めます。進め方は、経営者の方針を決める→退職時の面談の型と理由の記録と連絡の同意を作る→戻ってきてほしい人を判断して記録する→辞めた理由が直っているかを確かめる→関係を続ける運用を作る→戻る形と処遇の選択肢を整理する→個別に連絡する人と伝えることを準備する→受け入れの型と既存社員への説明を作り、記録を続ける、の八つの手順。各手順で使う表と、止まりやすい場所、外の人に頼む場合の境目をまとめました。 アルムナイ採用の設計
• アルムナイ採用の設計は代行に出せるか｜任せる範囲の切り分け方 アルムナイ（退職者）採用は「誰に戻ってきてほしいか、どんな形と処遇で戻すか、社内にどう説明するかを決める」工程と、「退職時の記録と同意・退職者との関係を続ける運用・個別の連絡・戻る形の整理と橋渡し・受け入れの型・記録」を回す工程に分かれ、前者は会社が持ち、後者は外に出せます。出せるのは、退職時の面談の型と理由の記録、連絡の同意の管理、同意を得た退職者への近況や募集の案内、戻ってきてほしい人への個別の連絡の下準備、戻る形の選択肢の整理、受け入れの型と既存社員への説明の文面、記録で、出せないのは、誰に戻ってきてほしいかの判断、戻る形と処遇の決定、辞めた理由を直すこと、戻る人と直接話すこと、選考の判定、既存社員への説明そのものです。代行に出せる工程と出せない工程、出したほうがよい状況、担当者の選び方、出す前に用意しておくものをまとめました。 アルムナイ採用の設計
• カジュアル面談の進め方｜自社でやる場合の手順 カジュアル面談を自社で進めるとき、「とりあえず現場に会わせる」から始めると、出る人によって話す内容が変わり、面談が選考に変わり、面談の後に何も届かず、候補者は他社に進みます。進め方は、面談の目的を「選考ではない」と決めて何を話す場かを定める→面談に出る人と枠を決める→話す内容を一枚にまとめる→誘いの文面を作る→当日の流れと時間配分を決める→面談後に翌日までに送るものを決める→記録の表を作る→月に一度、誰が出た面談が応募に進んだかを見る、の八つの手順。各手順で使う表と、止まりやすい場所、外の人に頼む場合の境目をまとめました。 カジュアル面談
• カジュアル面談は代行に出せるか｜任せる範囲の切り分け方 カジュアル面談は「会社の人が会社を語る場」なので、面談そのものを外の人に丸ごと任せると、候補者の質問に答えられず、選考でないはずの場が見極めに変わりがちです。出せるのは、面談の目的と流れの設計、誘いの文面、日程の調整、同席と記録、面談後の連絡と応募への案内、面談から応募に進んだ率の記録で、出せないのは、面談に出る人の決定、会社の話を語ること、選考に進めるかどうかの判断、面談を選考にしないという決まりです。代行に出せる工程と出せない工程、出したほうがよい状況、担当者の選び方、出す前に用意しておくものをまとめました。 カジュアル面談
• ジョブディスクリプション作成の進め方｜自社でやる場合の手順 ジョブディスクリプションを自社で作るとき、「業務の一覧を書き出して文書にする」から始めると、箇条書きが長くなるだけで、その役割が何を決めてよいかが書かれず、求人票にも面接にも使えません。進め方は、対象の職種と決める人を決める→責任者に六つの問いで三十分聞く→現場の担当者に同じ問いで三十分聞く→ずれを並べて責任者が寄せ方を決める→六項目の一枚に書いて両方に確認する→求人票と面接の観点と評価の到達点に展開する→日付を入れて共有の場所に置く→募集のたびと入社三か月後に更新する、の八つの手順。各手順で使う表と、止まりやすい場所、外の人に頼む場合の境目をまとめました。 ジョブディスクリプション作成
• ジョブディスクリプション作成は代行に出せるか｜任せる範囲の切り分け方 ジョブディスクリプション（職務記述書）の作成は「その役割が何を決め、誰と、どこまでやり、どう評価されるかを決める」工程と、「責任者と担当者からの聞き取り・ずれの整理・一枚の文書化・求人票と面接と評価への展開・更新の運用」を回す工程に分かれ、前者は会社が持ち、後者は外に出せます。出せるのは、責任者と現場の担当者への聞き取り、両者の言うことのずれの整理、六項目の一枚への文書化、求人票・面接の観点・評価基準への展開、紹介会社に渡す資料、募集や組織変更のたびの更新の運用で、出せないのは、役割の定義そのものの決定、責任者と担当者のずれをどちらに寄せるかの判断、評価の基準の決定、承認、見直しの判断です。代行に出せる工程と出せない工程、出したほうがよい状況、担当者の選び方、出す前に用意しておくものをまとめました。 ジョブディスクリプション作成
• スカウトの送信の進め方｜自社でやる場合の手順 スカウトを自社で送るとき、検索して出てきた人に同じ文面を数だけ送ると、返信はほとんど来ず、来ても対応が遅れて面談に至りません。進め方は、送る相手の基準を具体にする→検索条件を作って保存する→経歴を読んで選び、触れる一点を見つける→型に一点を差し込む→送る時間と数を決めて送る→返信を当日中に返す→送信と返信の記録を付ける→週に一度、層と文面を見直す、の八つの手順。各手順で使う表と、止まりやすい場所、止まったときの抜け方、外の人に頼む場合の境目をまとめました。 スカウトの送信
• スカウトの送信は代行に出せるか｜任せる範囲の切り分け方 スカウトの送信は、候補者の検索、経歴を読んで送る相手を選ぶ、相手ごとに文面の一点を変える、送る、返信を確認して当日中に対応する、送信と返信の記録を付けて見直す、の繰り返しです。「送信」の一語で代行に出すと、検索と送信だけが回って、選ぶ基準と返信後の対応が抜け、返信が来ても止まります。出せるのは、検索条件の運用、経歴の読み取りと選定、相手ごとの一点の差し込み、送信、返信の一次対応、記録と見直しで、出せないのは、送る相手の基準の最終決定、条件の数字、返信後の面談、個人情報の扱いの決まりです。代行に出せる工程と出せない工程、出したほうがよい状況、出さないほうがよい状況、担当者の選び方、出す前に用意しておくものをまとめました。 スカウトの送信
• スカウト文面の作成の進め方｜自社でやる場合の手順 スカウト文面を自社で書くとき、いきなり書き始めると「ご経歴を拝見し」「成長中の企業」「一緒に働きませんか」の三段になって、候補者に一斉送信と読まれます。進め方は、なぜ採るかを一文にする→現場に中身の割合と「同業から来た人がうちの何を良いと言うか」を聞く→条件の数字を揃える→上司の言葉を一つもらう→型を五段で組む→層ごとに重心と外す言葉を変える→相手ごとに一点だけ差し込む→型を二つ並行して送り返信率で直す、の八つの手順。各手順で使う表と、止まりやすい場所、止まったときの抜け方、外の人に頼む場合の境目をまとめました。 スカウト文面の作成
• スカウト文面の作成は代行に出せるか｜任せる範囲の切り分け方 スカウト文面の作成を代行に出すと、読みやすく整った文面はできますが、「自社らしさが無い」「実態と違う」「条件が曖昧」な文面になることがあります。文面の良し悪しは書き方ではなく材料で決まり、材料（なぜ採るか、日々の中身の割合、条件の数字、上司の言葉、いまより良くなる一点）は社内にしかありません。出せるのは、材料の聞き取り、型の設計、層ごとの書き分け、相手ごとの一点の差し込み、外す言葉の削除、返信率を見た書き直しで、出せないのは、材料を持つこと、条件の数字、実態との一致の確認、自社らしさの元になる言葉です。代行に出せる工程と出せない工程、出したほうがよい状況、出さないほうがよい状況、担当者の選び方、出す前に用意しておくものをまとめました。 スカウト文面の作成
• リファラル採用の設計の進め方｜自社でやる場合の手順 リファラル採用を自社で設計するとき、「制度を作って全社に案内する」から始めると、社員は誰を紹介すればよいか分からず、紹介しても何も戻らず、数か月で紹介はゼロになります。進め方は、方針と謝礼の扱いを決める→社員が紹介しない理由を聞き取る→頼み方の一枚と渡せる材料を作る→責任者が個別に頼む場を作る→受付と最初の連絡と面談の型を作る→社員への戻しの型を作る→不採用時の連絡の型を作る→記録の表を作り、月に一度、紹介と進みと戻しを見る、の八つの手順。各手順で使う表と、止まりやすい場所、外の人に頼む場合の境目をまとめました。 リファラル採用の設計
• リファラル採用の設計は代行に出せるか｜任せる範囲の切り分け方 リファラル採用は「社員に頼み、紹介された人と関係を作り、結果を社員に戻す」工程と、「頼み方の型・受付の窓口・紹介された人への最初の連絡と面談・進捗を社員に戻す運用・不採用時の連絡・記録」を回す工程に分かれ、前者は会社（責任者と社員）が持ち、後者は外に出せます。出せるのは、社員が紹介しない理由の聞き取り、頼み方と渡す材料の型、紹介の受付窓口、紹介された人への最初の連絡とカジュアル面談の設定、社員への進捗と結果の戻し、不採用時の丁寧な連絡、記録で、出せないのは、リファラルの方針と謝礼の決定、責任者が社員に頼むこと、評価に関係ないと明言すること、合否の判定、社員との関係そのものです。代行に出せる工程と出せない工程、出したほうがよい状況、担当者の選び方、出す前に用意しておくものをまとめました。 リファラル採用の設計
• リファレンスチェックの進め方｜自社でやる場合の手順 リファレンスチェックを自社で進めるとき、「内定を出す前に前職の人に聞いてみる」から始めると、候補者の同意が無いまま情報を集めることになり、聞く人によって聞き方が変わり、結果をどう使うかが決まっていないので採否がぶれます。進め方は、目的を一つに決める→誰に・どの段階で実施するかを決める→結果を採否にどう反映するかを決める→結果の扱いの決まりを作る→候補者への説明の文面と同意の手続きを作る→質問票を五つ以内で作る→推薦者への依頼と聞き取りと記録の型を作る→記録の表を作り、月に一度、結果と入社後を突き合わせる、の八つの手順。各手順で使う表と、止まりやすい場所、外の人に頼む場合の境目をまとめました。 リファレンスチェック
• リファレンスチェックは代行に出せるか｜任せる範囲の切り分け方 リファレンスチェックは、候補者の同意を得たうえで前職の上司や同僚に働きぶりを聞く工程で、「何を確かめるか」「結果をどう判断に使うか」を決める部分は会社が持ち、「候補者への説明と同意の手続き・推薦者への依頼と日程・質問票に沿った聞き取り・記録の作成・結果の整理」は外に出せます。出せないのは、確認項目と目的の決定、実施するかどうかの判断、結果を採否にどう反映するかの決定、結果の扱いの決まりです。代行に出せる工程と出せない工程、出したほうがよい状況、出さないほうがよい状況、担当者の選び方、出す前に用意しておくものをまとめました。 リファレンスチェック
• 一次面接の進め方｜自社でやる場合の手順 一次面接を自社で進めるとき、「面接官が空いている時間に、思いついたことを聞く」から始めると、面接官によって聞くことが変わり、記録が印象で終わり、二次で同じことを聞き、通した人が二次で落ちる理由が分かりません。進め方は、一次で確かめる観点を二つか三つに絞る→観点ごとに過去の場面を聞く質問を作る→記録の様式を作る→面接官と枠を決める→当日の流れと時間配分を決める→次に進めるかを決める人と期限を決める→記録の表を作る→月に一度、一次で通した人が二次でどうだったかを見る、の八つの手順。各手順で使う表と、止まりやすい場所、外の人に頼む場合の境目をまとめました。 一次面接
• 一次面接は代行に出せるか｜任せる範囲の切り分け方 一次面接は「観点と質問と記録を決めて、その型で聞く」工程と、「聞いた結果から次に進めるかを決める」工程に分かれ、前者は外に出せ、後者は会社が持ちます。出せるのは、観点と質問と記録の型の設計、型に沿った面接の実施、根拠を添えた記録の提出、日程の調整、候補者への連絡、通過した人が二次でどう評価されたかの記録で、出せないのは、観点と基準の決定、次に進めるかの決定、会社を代表して語ること、二次以降の面接です。代行に出せる工程と出せない工程、出したほうがよい状況、出さないほうがよい状況、担当者の選び方、出す前に用意しておくものをまとめました。 一次面接
• 外国人採用の実務の進め方｜自社でやる場合の手順 外国人採用を自社で進めるとき、「まず外国人向けの媒体に求人を出す」から始めると、役割が曖昧なまま在留資格の確認ができず、言語の要件が「日本語ができる人」で面接で確かめられず、採用しても受け入れが無くて早く辞めます。進め方は、採る役割を一枚にする→在留資格について相談する専門家を決めて役割を確認してもらう→言語の要件を場面で書く→経路を決めて求人票を作る→面接の観点に言語の水準と就労の意向を足す→受け入れの型に生活の支援と社内の理解を足す→受け入れ部署に事前に説明する→在留資格の期限と受け入れの記録を続ける、の八つの手順。各手順で使う表と、止まりやすい場所、外の人に頼む場合の境目をまとめました。 外国人採用の実務
• 外国人採用の実務は代行に出せるか｜任せる範囲の切り分け方 外国人採用の実務は「採るかどうか、どの役割で、言語の要件をどこに置き、受け入れの支援をどこまでするかを決める」工程と、「在留資格に関する専門家との橋渡し・言語の要件の設計と確認方法・求人票と経路・面接の観点の追加・受け入れの型・在留資格の更新期限の管理・記録」を回す工程に分かれ、前者は会社が持ち、後者は外に出せます。出せるのは、役割の記述を専門家に確認してもらう段取り、言語の要件を場面で書く作業、特化した媒体や紹介会社の整理と求人票、面接で言語の水準と就労の意向を確かめる観点、受け入れの型と受け入れ部署への説明資料、更新期限の管理と記録で、出せないのは、採る決定、要件と支援の範囲の決定、在留資格に関する判断そのもの、判定と内定、受け入れ部署の指名、法令に関わる判断です。代行に出せる工程と出せない工程、出したほうがよい状況、担当者の選び方、出す前に用意しておくものをまとめました。 外国人採用の実務
• 求人原稿の作成の進め方｜自社でやる場合の手順 求人原稿を自社で書くとき、いきなり書き始めると「風通しの良い社風」「成長できる環境」で埋まって、応募者が自分に合うか判断できない原稿になります。進め方は、なぜ採るかを一文にする→現場に日々の中身の割合を聞く→条件の数字を揃える→上司の言葉を一つもらう→要件の言葉のまま書く→外す言葉を削る→現場と経営者が実態と照らして読む→反応を見て直す、の八つの手順。各手順で使う質問と、止まりやすい場所、止まったときの抜け方、外の人に頼む場合の境目をまとめました。 求人原稿の作成
• 求人原稿の作成は代行に出せるか｜任せる範囲の切り分け方 求人原稿の作成は、採用の工程の中で最も代行に出しやすい工程ですが、「書く」だけを外に出すと、綺麗だが実態と違う原稿ができて、面接で「聞いていたのと違う」を生みます。出せるのは、現場と経営者への聞き取り、要件の文面への翻訳、経路ごとの書き分け、外す言葉の削除、反応を見た書き直しで、出せないのは、書く材料（この役割で最初に困ること、日々の中身の割合、条件の数字、現場の人の言葉）を持つことと、書かれた内容が実態と一致しているかの確認です。代行に出せる工程と出せない工程、出したほうがよい状況、出さないほうがよい状況、担当者の選び方、出す前に用意しておくものをまとめました。 求人原稿の作成
• 求人媒体の運用の進め方｜自社でやる場合の手順 求人媒体を自社で運用するとき、掲載して応募を待つだけでは、応募が来ないか、来ても連絡が遅れて他社に決まります。進め方は、見る人と見る時間を決める→応募確認と連絡の型を作る→媒体ごとの記録の表を作る→週に一度、反応を見る→原稿の冒頭と条件の表記を直す→表示の仕組みを使う→媒体担当者の提案を記録で判断する→月に一度、残す媒体とやめる媒体を決める、の八つの手順。各手順で使う表と、止まりやすい場所、止まったときの抜け方、外の人に頼む場合の境目をまとめました。 求人媒体の運用
• 求人媒体の運用は代行に出せるか｜任せる範囲の切り分け方 求人媒体の運用は、掲載して終わりではなく、応募の確認と連絡、原稿の更新、掲載順位や表示の調整、媒体担当者とのやり取り、反応の記録と見直しの繰り返しです。「掲載したのに応募が来ない」の多くは、媒体の選択ではなく運用が止まっていることが原因です。出せるのは、日々の応募確認と連絡、原稿の更新、表示の調整、媒体担当者とのやり取り、反応の記録と見直しの提案で、出せないのは、どの媒体に出すかの最終判断、費用の承認、掲載内容が実態と合っているかの確認、面接です。代行に出せる工程と出せない工程、出したほうがよい状況、出さないほうがよい状況、担当者の選び方、出す前に用意しておくものをまとめました。 求人媒体の運用
• 採用KPIの設計の進め方｜自社でやる場合の手順 採用KPIを自社で設計するとき、「採用人数を月ごとに割る」から始めると、人数以外に見る数字が無く、未達でも何を変えればよいか分からず、年度初めに決めたまま忘れられます。進め方は、いまの数字を経路ごとに並べる→止まっている段階を一つ特定する→動かせる指標の候補を出して三つに絞る→採用人数から目標を逆算して幅で置く→月次の一枚の型を作る→月に一度の見る場を決める→月に一つ動かして記録する→三か月ごとに三つを見直す、の八つの手順。各手順で使う表と、止まりやすい場所、外の人に頼む場合の境目をまとめました。 採用KPIの設計
• 採用KPIの設計は代行に出せるか｜任せる範囲の切り分け方 採用KPIの設計は「何を三つ置くか、目標をいくつにするか、未達のときどうするかを決める」工程と、「現状の数字の整理・詰まっている段階の特定・三つの候補の案・目標の逆算・月次の一枚・行動の案・見直しの整理」を回す工程に分かれ、前者は会社が持ち、後者は外に出せます。出せるのは、いまの数字の整理と詰まりの特定、動かせる指標の候補三つの案、採用人数からの目標の逆算、月に一度の一枚と行動の案、三か月ごとの見直しの材料、代行との合意の整理で、出せないのは、三つの決定、目標の承認、行動の決定、未達時の扱いの決定、見る場を持つこと、代行への評価です。代行に出せる工程と出せない工程、出したほうがよい状況、担当者の選び方、出す前に用意しておくものをまとめました。 採用KPIの設計
• 採用イベント・ミートアップの進め方｜自社でやる場合の手順 採用イベントを自社で進めるとき、「とにかく人を集めて会社を説明する」から始めると、参加者は誰とも話さずに帰り、翌日以降は何も届かず、応募にはつながりません。進め方は、誰に何のために何を持ち帰ってもらうかを決める→規模と形式と日時を決める→登壇する社員と話す社員と時間を確保する→集客の設計と告知と申込の管理の型を作る→登壇の内容を社員から聞き出して構成する→当日の進行表と役割を作る→翌日までの連絡と次の案内の型を作る→記録の表を作り、イベントごとに反応と応募への影響を見る、の八つの手順。各手順で使う表と、止まりやすい場所、外の人に頼む場合の境目をまとめました。 採用イベント・ミートアップ
• 採用イベント・ミートアップは代行に出せるか｜任せる範囲の切り分け方 採用イベントは「誰に何を持ち帰ってもらう場にするかを決め、社員が登壇して語る」工程と、「企画の案・集客・申込と当日の運営・参加者へのその後の連絡・記録」を回す工程に分かれ、前者は会社が持ち、後者は外に出せます。出せるのは、目的に沿った企画の案と集客の設計、告知と申込の管理、会場や配信の手配と当日の運営、参加者への翌日までの連絡と選考への案内、参加者の反応と応募への影響の記録で、出せないのは、誰に何のためにやるかの決定、社員が登壇して語ること、参加者と直接関係を作ること、費用の承認、参加者情報の扱いの方針です。代行に出せる工程と出せない工程、出したほうがよい状況、担当者の選び方、出す前に用意しておくものをまとめました。 採用イベント・ミートアップ
• 採用サイトの運用の進め方｜自社でやる場合の手順 採用サイトを自社で運用するとき、「作ったあとは気づいたときに直す」から始めると、終わった募集が残り、フォームの不具合に候補者から気づかされ、社員の話は一年前のままになります。進め方は、載せる情報と載せない情報を決める→社員の顔出しと名前の方針を決める→現状を棚卸しして直す順番を決める→募集の開始と終了を伝える流れと差し替えの担当を決める→応募フォームと導線を候補者の立場で通す→社員記事を足す型を作る→更新の担当と承認の期限を決める→月に一度、募集の一覧とフォームと閲覧と応募を確認する、の八つの手順。各手順で使う表と、止まりやすい場所、外の人に頼む場合の境目をまとめました。 採用サイトの運用
• 採用サイトの運用は代行に出せるか｜任せる範囲の切り分け方 採用サイトの運用は「何を載せ、何を載せないか、誰の名前と写真を出すかを決める」工程と、「求人ページの更新・記事の追加・古い情報の差し替え・応募導線の確認・閲覧と応募の記録」を回す工程に分かれ、前者は会社が持ち、後者は外に出せます。出せるのは、現状の棚卸しと直す順番の案、求人ページの作成と更新、社員記事の取材と原稿化と追加、古い情報と募集終了の差し替え、応募フォームと導線の動作確認、閲覧と応募の記録と報告で、出せないのは、載せる情報と載せない情報の決定、社員の顔出しと名前の方針、公開の承認、サイトの作り直しや費用の判断、個人情報の方針です。代行に出せる工程と出せない工程、出したほうがよい状況、担当者の選び方、出す前に用意しておくものをまとめました。 採用サイトの運用
• 採用データの分析の進め方｜自社でやる場合の手順 採用データの分析を自社で進めるとき、「まず全部の数字を集めて分析する」から始めると、項目が多すぎて更新されず、報告は長すぎて読まれず、半年後に「結局何を変えればよいか分からない」で終わります。進め方は、数える項目を四つに絞る→記録の表と更新の担当と時刻を決める→辞退理由の分類を決める→月に一度の一枚の型を作る→月に一度の見る場を決める→一つ変えて記録する→三か月で傾向を見る→半年溜まってから分析を足す、の八つの手順。各手順で使う表と、止まりやすい場所、外の人に頼む場合の境目をまとめました。 採用データの分析
• 採用データの分析は代行に出せるか｜任せる範囲の切り分け方 採用データの分析は「何を数え、何を判断に使い、見る場を持つ」工程と、「記録の設計・毎日の更新・集計・一枚の報告・傾向の整理・分析」を回す工程に分かれ、前者は会社が持ち、後者は外に出せます。出せるのは、記録の項目と表の設計、日々の更新と辞退理由の分類、月に一度の集計と一枚の報告、止まっている段階の指摘、経路ごとの結果と日数の傾向、溜まってからの分析と提案で、出せないのは、何を数えるかの決定、見る場を持つこと、報告を受けての判断、経路を切る・予算を動かすといった決定、データの扱いの方針です。代行に出せる工程と出せない工程、出したほうがよい状況、担当者の選び方、出す前に用意しておくものをまとめました。 採用データの分析
• 採用計画の設計の進め方｜自社でやる場合の手順 採用計画を自社で作るとき、「今年は十名」の一行で止まると、いつ何をすればよいか分からず、年末に「結局三名だった」で終わります。進め方は、来期に何をするかから要員を出す→退職と異動を引いて採用で埋める数と時期を決める→去年の数字を経路ごとに拾う→入社一名に要る面接・書類・応募の件数を経路ごとに逆算する→月ごとに工程を暦に置く→月末に見る表を作る→ずれたら経路・要件・時期のどれを直すか決める、の七つの手順。各手順で使う表と、止まりやすい場所、止まったときの抜け方、外の人に頼む場合の境目をまとめました。 採用計画の設計
• 採用計画の設計は代行に出せるか｜任せる範囲の切り分け方 採用計画の設計を採用代行に出せるかは、「何人を、いつまでに、何のために採るか」を決める部分と、「その人数を採るために、どの経路で、どのくらいの母集団と工程が要るか」を逆算して表にする部分を分ければ答えが出ます。前者は事業計画と要員計画から会社が決めるもので外に出せず、後者は過去の数字と経路の特性から逆算する作業で、外に出せます。代行に出せる工程と出せない工程、出したほうがよい状況、出さないほうがよい状況、担当者の選び方、出す前に用意しておくものをまとめました。 採用計画の設計
• 採用広報・オウンドメディアの進め方｜自社でやる場合の手順 採用広報を自社で進めるとき、「まず記事を一本書いてみる」から始めると、会社の説明になり、二本目が続かず、採用サイトに古い記事が一本だけ残ります。進め方は、伝えることと伝えないことを決める→出す場所を一つに絞る→候補者の五つの問いから企画の一覧を作る→取材に応じる社員と承認する人と期限を決める→場面を聞く取材の型を作る→社員の言葉を残す原稿の型を作る→月に何本と決めて公開の予定表を作る→記録の表を作り、月に一度、閲覧と候補者の言及を見る、の八つの手順。各手順で使う表と、止まりやすい場所、外の人に頼む場合の境目をまとめました。 採用広報・オウンドメディア
• 採用広報・オウンドメディアは代行に出せるか｜任せる範囲の切り分け方 採用広報は「候補者に何を伝えるかを決め、社員が語る」工程と、「聞き出して、書いて、出して、記録する」工程に分かれ、前者は会社が持ち、後者は外に出せます。出せるのは、候補者が知りたいことの整理と企画、社員への取材と原稿化、記事や投稿の制作と公開の運用、採用サイトやSNSの更新、閲覧と応募への影響の記録で、出せないのは、何を伝え何を伝えないかの決定、社員が自分の言葉で語ること、公開の承認、会社としての表現の判断です。代行に出せる工程と出せない工程、出したほうがよい状況、出さないほうがよい状況、担当者の選び方、出す前に用意しておくものをまとめました。 採用広報・オウンドメディア
• 採用要件の定義の進め方｜自社でやる場合の手順 採用要件を自社で決めるとき、会議で「どんな人が欲しいか」を話し合うと、理想の人が並んで決まりません。進め方は、この役割で最初に困ることを一文にする→経営者と現場に別々に聞く→食い違いを一枚に並べて優先を決める→無いと回らないものだけ必須にする→経歴で確かめる要件と面接で確かめる要件に分ける→文面に落とす→応募と面接の結果で見直す、の七つの手順。各手順で使う質問と、止まりやすい場所、止まったときの抜け方、外の人に頼む場合の境目をまとめました。 採用要件の定義
• 採用要件の定義は代行に出せるか｜任せる範囲の切り分け方 採用要件の定義を採用代行に出せるかは、「決める」と「決めるための材料を集めて形にする」を分ければ答えが出ます。誰を採るかを決めるのは会社にしかできず、外に出せません。一方で、現場と経営者への聞き取り、意見の食い違いの整理、必須と歓迎の振り分けの案、経歴で確かめる要件と面接で確かめる要件の切り分け、文面への落とし込みは外に出せ、外の人が入ったほうが進むことも多い。代行に出せる工程と出せない工程、出したほうがよい状況、出さないほうがよい状況、担当者の選び方、出す前に用意しておくものをまとめました。 採用要件の定義