外資系企業の採用体制の作り方｜社内に残す役割

外資系企業の日本法人が採用代行を使うとき、決めるべきことは「本社の手順を代行にどう守らせるか」ではなく、「本社の手順と日本の市場の間の線を、日本法人の誰が引き、代行にどう渡すか」です。外資系の日本法人の採用は、本社の手順（承認、職務の定義、評価、仕組み）と、日本の候補者の動き方（転職の速さ、知りたいこと、辞退の理由）の両方に縛られます。代行は、この線が引かれていないと、板挟みになります。結論を先に書くと、社内に残す役割は「本社との線を引く人」「日本の言葉で仕事を語る人」「本社の仕組みとの橋渡し」の三つで、日本法人の責任者が線を引き、配属先の管理職が日本の言葉で日々の仕事を語り、人事か転記の担当が本社の仕組みと代行の間をつなぎます。代行は、引かれた線の中で、日本の市場に合わせて動きます。失敗の形は外資系企業が採用代行で失敗するパターンに、海外拠点の採用は海外拠点の採用を国内の代行に出せるかに、代行の全体像は採用代行（RPO）とはにまとめています。

外資系の日本法人で、採用に関わる人と本社の関係

体制を作る前に、日本法人で採用に関わる人と、その人が本社とどう関わっているかを見ます。

この表から、外資系の日本法人の採用は、「本社との交渉」「日本の候補者への対応」「本社の仕組みへの入力」の三つが同時に要り、それぞれ担う人が違うことが分かります。代行に出せるのは、日本の候補者への対応の運用と、本社の仕組みへの入力の下書きです。本社との交渉と、日本の言葉で仕事を語ることは、社内にしかできません。

社内に残す役割一：本社との線を引く人

中身。本社の採用の手順を「変えられない部分」と「日本法人の裁量で変えられる部分」に分ける。人員の枠、オファーの額の幅、役職の承認を、候補者が決まる前にまとめて本社から取る。日本の市場に合わせた変更を、本社に説明して認めてもらう。採るかどうかと条件を決める。

誰が担うか。日本法人の責任者です。本社と交渉できる人は責任者しかおらず、代行にも人事にも代われません。責任者に求めるのは、採用の日々の運用ではなく、線を引くことと、承認を先に取ることです。

時間の目安。線を引くときにまとまった時間を一度、承認をまとめて取るときに本社との調整の時間、その後は週に一度の判断の時間です。日々の確認は代行が持ち、責任者には「自分で決められること」を即答してもらい、「本社の承認が要ること」は責任者が本社と話す間、代行が候補者を待たせない連絡を持ちます。経営者への説明は経営者に採用代行を説明するに、経営者に状況が伝わらないときは経営者に採用の状況が伝わらないに書いています。

社内に残す役割二：日本の言葉で仕事を語る人

中身。本社の職務の定義（ジョブディスクリプション）の上に、「この職務で、日本では日々何をするか」「誰と働くか」「本社とどう関わるか」を日本の言葉で語る。面接で候補者に日々の仕事を伝える。候補者の「結局何をするのか」に答える。

誰が担うか。配属先の管理職です。本社の職務の定義は本社の言葉で、日々の仕事は現場の言葉でしか語れません。代行は、管理職が語った内容を求人票とスカウトの文面と面接の説明に落とす側で、語る側ではありません。

時間の目安。最初に語る時間を代行と一度、その後は面接の時間です。管理職が語る時間を取らずに代行に「職務の定義を翻訳して求人票にしてください」と渡すと、日本の候補者に届きません。求人原稿は求人原稿の作成は代行に出せるかに、会社の雰囲気の伝え方は企業文化を理解してもらう方法に、要件の決め方は採用要件の定義を代行に出すに整理しています。

エラベルの見解

これをやる前に、先に決めておかないと効果が出ないことがあります。それは、日本法人の責任者が、本社の手順のうち「日本の市場に合わせて変えたい部分」を、代行を入れる前に本社に説明して認めてもらっておくことです。相談で見ていると、代行を入れてから「日本ではこの速さが要る」と本社に言い始める会社は、本社から「代行が勝手にやっている」と見られ、責任者の立場が悪くなり、代行も止まります。逆に、代行を入れる前に「日本の候補者はこう動くので、この部分を変えたい。本社の承認が要る部分は守る」と本社に説明しておいた会社は、代行が線の中で自由に動け、本社からも「日本法人が管理している」と見られます。

順番としては、まず責任者が本社の手順を二層に分けて本社と話し、次に配属先の管理職が日本の言葉で仕事を語る時間を作り、最後に本社の仕組みへの代行のアクセスを確認してから、代行の契約に進みます。この順番を逆にして、代行と契約してから本社と話すと、代行が板挟みになります。エラベルでは、依頼側が担当者の経歴を見て選ぶ仕組みなので、外資系の日本法人を支援してきた担当者が、契約の前に責任者と一緒に本社への説明の材料を作るところから入っています。

社内に残す役割三：本社の仕組みとの橋渡し

中身。本社の採用の仕組み（ATS、承認のワークフロー、評価の記録）に、代行のアカウントを出せるかを本社と確認する。出せない場合、代行の進捗の表と本社の仕組みの項目を揃え、代行が下書きしたものを本社の仕組みに転記する。本社の採用チームからの問い合わせに答える。

誰が担うか。日本法人の人事がいればその人、いなければ責任者の補佐か総務の担当者です。本社の仕組みに入れるのは社内の人だけなので、この役割は代行に出せませんが、転記の下書きと項目の整理は代行が持てます。

時間の目安。代行のアカウントの確認に最初に一度、その後は転記の確認の時間です。転記の下書きを代行が作り、社内の人は確認して入力するだけにすると、二重の管理の時間が減ります。採用管理の仕組みへの権限は採用代行に渡すATSの権限範囲に、自社の仕組みへの対応は自社ATSに対応できるかの確認に、採用管理の運用はATS（採用管理システム）の運用は代行に出せるかに書いています。

本社の手順を二層に分ける形と、代行に出す工程

三つの役割を社内に残したうえで、本社の手順を二層に分け、代行に出す工程を決めます。

二層の要点は、「守る部分は本社の理由があるので守り、それ以外は日本の候補者に合わせて速くする」ことです。守る部分を代行に伝え、それ以外は代行が日本の市場に合わせて動けるようにします。守る部分が多すぎて日本の候補者を失うなら、責任者が本社と交渉する材料を代行が作ります。日程調整は面接の日程調整は代行に出せるかに、条件提示は条件提示・オファー面談は代行に出せるかに、リファレンスの考え方はリファレンスチェックは代行に出せるかに整理しています。

エラベルの見解

外に出してよいのは、日本の言葉に落とす工程・連絡・日程・記録・一次の絞り込み・承認が要ることの一覧化・転記の下書き・条件の説明・内定の後の連絡までで、「本社との線を引くこと」「本社との交渉」「日本の言葉で仕事を語ること」「本社の仕組みへの入力」「採るかどうかと条件」は社内に残します。外資系の日本法人は、責任者の時間が本社との調整で消えるので、本社との線も代行に引いてほしくなりますが、代行は本社と交渉できず、線を引くと「外部が勝手に決めた」と本社に見られます。出すのは線の中の運用で、線を引くこと自体ではありません。

担当する側から見ると、外資系の日本法人で結果が分かれるのは、担当者が「日本法人の責任者が本社に説明する材料」を作れるかです。日本の市場のことだけを言う担当者は、責任者に「本社にどう言えばよいか」を残したまま、責任者を板挟みにします。「日本の候補者はこう動くので、この部分を変えたい。本社の承認が要る部分は守る。本社にはこの数字でこう説明できる」と、責任者が本社に持っていける形で材料を作る担当者は、責任者の本社との関係を守りながら日本の速さを入れ、責任者から「本社との会話が楽になった」と言われます。エラベルでは、依頼側が担当者を選べるので、契約の前の面談で「本社にはどう説明されていますか」と聞いてくる担当者を選べば、この形になります。

まとめ

• 外資系の日本法人で社内に残す役割は、本社との線を引く人（責任者）・日本の言葉で仕事を語る人（配属先の管理職）・本社の仕組みとの橋渡し（人事か転記の担当）の三つ
• 本社の手順を「変えられない部分」と「日本法人の裁量」の二層に分け、守る部分は代行に伝え、それ以外は日本の市場に合わせて動けるようにする
• 承認は候補者ごとではなく、枠・額の幅・役職をまとめて先に取る。枠の中は責任者が即決できる形に
• 職務の定義は本社の言葉で残し、配属先の管理職が日本の言葉で日々の仕事を語る時間を代行と一度作る
• 本社の採用の仕組みへの代行のアカウントと権限を契約の前に本社と確認し、出せないなら転記の下書きを代行が作る
• 代行を入れる前に、責任者が本社に「日本の市場に合わせて変えたい部分」を説明して認めてもらう

よくある質問

本社の採用チームが、日本の代行と直接やり取りしたいと言っています

本社の採用チームと代行が直接つながる形は、本社の仕組みへの入力と進捗の共有には効きますが、本社が代行に直接指示を出し始めると、日本法人の責任者が引いた線が崩れます。「進捗の共有と仕組みへの入力は直接、判断と方針は日本法人の責任者を通す」と線を引き、本社にも代行にも伝えます。本社との週次の会議に代行が出る場合は、責任者も同席し、方針の話は責任者が持つ形にします。英語が要る場面は、この会議に限られることが多いので、その場面に限って英語で動ける担当者を選ぶか、責任者が間に入ります。担当者の選び方は採用代行会社の選び方に、営業と実務の担当の違いは営業担当と実務担当が違う会社をどう見るかに整理しています。

本社の手順で「変えられない部分」が多すぎて、日本の候補者を失っています

責任者が本社と交渉するための材料を、代行と一緒に作ります。「この手順で候補者を何人失ったか」「日本の市場では応募から内定までにどれくらいの速さが要るか」「変えたい部分と、その部分を変えても守られる本社の目的」を、数字と構造で示します。本社の手順の目的（公平性、記録、コンプライアンス）を守ったまま、形だけを変える提案（面接の回数は守り、順番と日程の速さを変える）にすると、本社が認めやすくなります。それでも変えられないなら、その手順の中で最も速く回す形を代行と作り、候補者に「承認に何日かかるか」を先に伝えて、待てる候補者に絞ります。採用データの分析は採用データの分析は代行に出せるかに、定例で見る数字は採用代行との定例会で見るべき数字に書いています。

日本法人が小さく、責任者一人で採用も本社との調整も持っています

責任者の時間を、本社との線を引くことと、判断と、本社との交渉の三つに集中させます。候補者への連絡、日程、記録、転記の下書き、承認が要ることの一覧化は代行に出し、日本の言葉で仕事を語ることは、責任者が語る時間を一度取って代行に落としてもらいます。責任者には、週に一度、代行が判断の要ることをまとめて出し、「自分で決められること」は即答、「本社の承認が要ること」は責任者が本社と話す、という形にします。専任の人事がいない会社の体制が参考になり、専任の人事がいない会社の採用体制の作り方に、人事が一人の会社の体制は人事が一人の会社の採用体制の作り方に整理しています。