合否の決定権を代行に渡してはいけない理由

採用代行に任せられる業務は多くありますが、合否の決定は自社に残します。これは代行会社の能力の問題ではありません。合否は、入社後の配属・育成・評価と地続きの判断であり、その先を持てない立場の人が決めるものではないからです。この記事では、渡してはいけない理由を分解し、仕分けと決定の境界をどう設計するかを整理します。

四つの理由

一.入社後を持てない。採用した人は、配属され、育成され、評価されます。採用の判断は、その最初の一歩です。入社後に関わらない立場の人が決めると、判断と結果が切り離されます。

二.説明責任が果たせない。なぜこの人を採ったのか、なぜあの人を落としたのか。社内にも、本人にも、説明する場面があります。決めた人が説明できる状態が要ります。

三.基準そのものが変わっていく。選考を進めるうちに、要件の理解は深まります。この人は通す、この人は落とす、という判断の積み重ねが基準を作ります。外部が決めると、この蓄積が社外に残ります。

四.責任の所在が曖昧になる。うまくいかなかったとき、誰の判断だったのかが分からなくなります。代行に決めさせたのに結果の責任は自社が負う、という状態は、双方にとって健全ではありません。

この四つは、いずれも権限の話です。代行の担当者が優秀であっても変わりません。工程の切り分けは採用代行とはにまとめています。

仕分けと決定は違う

「基準に照らして仕分ける」ことと「採るかどうかを決める」ことは、別の作業です。

仕分けは、決められた基準に照らして分類する作業です。必須要件を満たすか、経験年数が足りるか。基準を渡せば任せられます。

決定は、基準そのものを適用する範囲を決め、例外を認めるかを判断することです。要件を一部満たさないが他が突出している候補者をどうするか。ここは判断です。

この二つを分けると、任せられる範囲がはっきりします。

三番目が実務では効きます。代行が「迷う候補者」として抽出し、自社が判断する。この形なら、明らかな候補は自動で処理され、自社は判断が要るものだけを見ればよくなります。

エラベルの見解

合否の決定権を明示的に渡している会社は、実はほとんどありません。問題は、意図せず渡してしまっている状態です。

こういう形で起きます。書類が大量に来る。社内で見る時間がない。代行に一次仕分けを頼む。基準は「経験三年以上」といった粗い形でしか渡していない。代行は判断に迷いながら仕分ける。自社は上がってきたものだけを見る。落とされた候補者を、自社は一度も見ていません。

契約上は仕分けを頼んでいるだけです。しかし実態としては、決定の一部が移っています。しかも、移ったことに自社が気づいていません。

見分ける方法は単純です。落とした候補者のリストと理由を見ているか。見ていないなら、その部分の判断は代行に移っています。

対処も難しくありません。落としたものの一覧を、月に一度でも確認する。理由を要件の項目に紐づけて記録してもらえば、確認は短時間で済みます。見ていれば、基準がずれたときに気づけます。

権限は、契約書ではなく運用で移ります。渡していないつもりの部分こそ確認してください。

渡してしまっているときに起きること

要件と実際のずれが見えなくなる。落とした候補者を見ていないと、要件が厳しすぎるのか、母集団が薄いのかが分かりません。

基準が言語化されない。判断が外で行われていると、自社の中に基準が溜まりません。代行を替えたときに、ゼロから作り直しになります。

面接で違和感が出る。上がってきた候補者が、想定と違う。仕分けの基準が自社の判断とずれていることが原因です。

説明できない状態になる。なぜこの候補者が上がってこなかったのかを聞かれても、答えられません。

四つとも、気づきにくい形で進みます。数字だけを見ていると、母集団も面談数も出ているので問題がないように見えます。

境界を設計する

任せる範囲と自社が持つ範囲の線を、運用として設計します。

一.基準を文書にする。必須と歓迎を分け、落とす理由を三つ書く。粗い基準しか渡していないと、代行は判断せざるを得ません。

二.迷う候補者の扱いを決める。基準に照らして迷ったものは、落とさずに抽出して回す。この一つのルールで、決定の移動はかなり防げます。

三.落としたものを見る仕組みを作る。全件でなくてよいので、定期的に確認します。抽出して見る形で足ります。

四.基準を更新する場を持つ。定例会で、ずれた事例を共有し、基準を直します。基準は固定するものではなく、更新するものです。

五.最終的な決定は自社が行う。書類も、面接も、内定も。記録には決定者を残します。

この五つがあれば、仕分けを任せながら決定を保てます。

面接と条件提示も同じ構造

合否だけでなく、他の判断も同じ考え方で線を引きます。

面接の実施。代行が実施することはできますが、次に進めるかの判断は自社が持つ形にできます。扱いは面接評価を代行に付けさせてよいかにまとめています。

年収の提示。目線を合わせるところまでは任せられますが、金額の確定と交渉は自社です。扱いは候補者への年収提示を代行に任せてよいかにまとめています。

書面の発行。準備は任せられますが、内容の確定と名義は自社です。扱いはオファーレターの発行は誰が行うかにまとめています。

共通しているのは、「後から動かせないもの」は自社が持つという原則です。落とした候補者は戻ってきませんし、提示した条件は取り下げられません。

エラベルの見解

決定を自社が持つと決めたら、その判断を速く返す責任も持つことになります。ここが実務では効いてきます。

書類の合否が滞る。面接の日程が出ない。内定の条件が決まらない。この間、候補者は待っていて、他社の選考は進みます。判断を持っているのに遅いなら、候補者にとっては最も悪い形です。

だから、決定を持つなら、決める仕組みも一緒に作ってください。誰が決めるか。一人で決められる範囲はどこまでか。その人が不在のときは誰が代わるか。承認の階層が深いほど遅くなります。

そして、所要日数を決めて代行にも伝えます。「書類の合否は二営業日以内に返します」と伝えれば、代行側も候補者に見通しを伝えられます。

決定を持つことと、決定を抱え込むことは違います。判断は自社が行い、そのための情報整理と段取りは代行に任せる。この組み合わせなら、権限を保ちながら速く回せます。

権限を守るために遅くなるなら、本末転倒です。

まとめ

• 渡せない理由は、入社後を持てない・説明責任・基準の蓄積・責任の所在の四つ
• 仕分けと決定は別の作業。基準に照らす作業は任せられる
• 「迷う候補者を抽出する」までを任せると、自社は判断が要るものだけを見ればよい
• 意図せず渡してしまっている状態が問題。落とした候補者を見ているかで分かる
• 渡していると、要件のずれが見えず、基準が言語化されず、替えたときに作り直しになる
• 境界の設計は、基準の文書化・迷うものの抽出・落としたものの確認・基準の更新・決定者の記録
• 面接、年収、書面も同じ構造。後から動かせないものは自社が持つ
• 決定を持つなら、速く返す責任も持つ。承認の階層が深いほど遅くなる

よくある質問

一次仕分けを任せると決定を渡したことになりますか

なりません。基準を明確に渡し、迷うものは抽出して回してもらい、落としたものを定期的に確認していれば、決定は自社にあります。逆に、粗い基準しか渡さず、落としたものも見ていないなら、実質的には判断が移っています。

決定を自社が持つと選考が遅くなりませんか

決め方を設計すれば遅くなりません。基準の範囲内なら担当者が即決できる形にし、承認の階層を浅くします。そのうえで、情報の整理や段取りは代行に任せる。判断だけを自社が持ち、その前後は任せる形にすると、権限を保ちながら速く回せます。

代行から合否の推薦をもらってもよいですか

推薦を受けること自体は有効です。実務を担っている側の見立ては判断材料になります。ただし、推薦と決定は分けてください。推薦の理由を記録に残し、自社が判断する。この形なら、判断の材料が増えつつ権限は保てます。