インサイドセールスの採用要件の作り方｜必須と歓迎を分ける基準

インサイドセールスの求人票の必須要件には、「インサイドセールスの実務経験」「一日〇〇件以上の架電の実績」「法人営業の経験」「経験二年以上」が並びがちです。インサイドセールスの経験者は限られ、架電の数は商談の質を示さず、法人営業の経験は分担が違えば再現されません。結論を先に書くと、インサイドセールスの採用要件は、先に自社の分担（マーケティング・インサイドセールス・フィールドセールスが何を）と指標（数か質か受注への貢献か）を決め、必須を「入社初日に自社の分担で接触が成り立つか」で三つ以内に絞り、肩書・架電の数・年数は必須にせず、「顧客の課題を聞き出す接触」の経験で書くと、経験者だけでなく転向層も母集団に入り、質の高い商談を作れる人が採れます。肩書と架電の数で書くと、テレアポの経験者が来て、商談の質が上がりません。母集団形成はインサイドセールスの母集団形成に、営業全般の要件は営業の採用要件の作り方にまとめています。

インサイドセールスで要件が膨らむ理由

営業全般と共通する理由（「営業経験」が広すぎる、成績を必須にする）に加えて、インサイドセールスに特有の理由があります。

一つ目は、「インサイドセールスの経験」を必須にすることです。インサイドセールスは比較的新しい職種で、経験者は限られます。しかも、経験者でも前職の分担と指標が違えば、自社で同じ動きはできません。肩書を必須にすると、母集団が狭く、しかも合わないことがある要件になります。

二つ目は、架電の数を必須にすることです。「一日〇〇件」の実績は、量をこなせることの目安にはなりますが、課題を聞き出して質の高い商談を作れるかを示しません。数を必須にすると、テレアポの経験者が集まり、質を作る人を弾きます。

三つ目は、営業の経験を必須にすることです。フィールドセールスの経験は、商談の質が分かる点で役立ちますが、架電の量に耐えられるか、初回の接触を自分でしてきたかは別です。営業の経験を必須にすると、カスタマーサポートなどの転向層を弾きます。

四つ目は、ツールの経験を必須にすることです。顧客管理や架電のツールは、同種のものを使っていれば数週間で移行できます。

五つ目は、年数です。年数と、課題を聞き出す接触の力は一致しません。

必須と歓迎を分ける基準

基準は「入社初日に、自社の分担で接触が成り立つか」です。インサイドセールスでは「自社の分担で」を先に決めます。マーケティングが見込みを集める前提か、自分で探す前提か。指標は数か質か。

基準の要点は、「肩書と架電の数を必須にせず、課題を聞き出す接触と、それを商談につなげた経験を必須にする」ことです。この二つがあれば、肩書がカスタマーサポートでもフィールドセールスでも、自社の分担で動けます。

エラベルの見解

相談で多いのは、「インサイドセールスの経験があって、一日〇〇件の架電ができて、法人営業も分かる人」というご要望です。この要件で来る人は少なく、来ても、架電の数で選ばれたテレアポの経験者か、フィールドセールスの経験があってインサイドセールスに戻りたくない人です。要件を「自社の分担で接触が成り立つか」で問うと、肩書も架電の数も要らず、「課題を聞き出す接触」と「商談につなげた経験」の二つが残ります。

見ていて差がつくのは、「自社の分担と指標から、必須を逆算しているか」です。「マーケティングが見込みを集め、インサイドセールスが課題を聞き出して商談を作り、質と受注への貢献で評価する」なら、必須は「課題を聞き出す接触の経験」「商談につなげた経験」「目標に向き合った経験」の三つ。肩書も架電の数も営業の経験も、歓迎か不要です。エラベルでは、インサイドセールスの要件を整理するとき、依頼側に分担と指標を先に決めていただき、そこから必須を逆算しています。

必須を三つに絞る手順

インサイドセールス向けに、絞る手順を番号付きで整理します。

1. 分担を決める。 マーケティングが何を、インサイドセールスが何を、フィールドセールスが何を。見込みは誰が作るか。
2. 指標を決める。 商談の数か、質か、受注への貢献か。
3. 架電の量と型を決める。 一日の接触の数の目安、ツール、トークの型。
4. 現場（営業の責任者、マーケティング、フィールドセールス）の希望を全部書き出す。 ここでは絞らない。
5. 一つずつ、「初日に自社の分担で接触が成り立つか」を問う。 成り立たないものだけ残す。
6. 残ったものが三つを超えたら、「入社後に覚えられるか」「自社が補えるか」を問う。 ツール、商材、架電の型は歓迎へ。
7. 肩書・架電の数・営業の経験・年数を、接触の経験の中身に書き換える。 「インサイドセールス経験二年」ではなく「顧客の課題を電話で聞き出し、商談につなげた経験」。
8. 歓迎に回したものを、優先順位を付けて三〜五つ書く。 面接で見る点になる。
9. 目標と評価、フィールドセールスとの関係を、要件と一緒に確認する。 要件に合う人が、自社の指標と関係で続けられるか。
10. 営業の責任者・マーケティング・フィールドセールス・人事で確認する。 「この三つがあれば、他は入社後に補える」と言えるか。

手順の要点は、「一から三を先にやる」ことです。分担・指標・架電の型が決まれば、必須はそこから逆算できます。

経歴で確かめられる要件と、面接でしか分からない要件

インサイドセールスでは、経歴の肩書と架電の数が実態を表さないので、確かめ方の区別が重要です。

分け方の要点は、「面接で、一つの商談を最初の接触から引き渡しまで話してもらう」ことです。架電の数の裏に、どんな聞き出し方があったか、何を聞いて商談と判断したか、フィールドセールスにどう渡したかが、一つの商談の話で見えます。

転向元ごとの要件の書き方

インサイドセールスの経験者は限られるので、転向元ごとに要件の書き方を変えると、母集団が広がります。

書き方の要点は、「転向元によって、必須にするものと面接で確認するものが違う」ことです。カスタマーサポートからの転向層には「課題を聞き出す接触」を必須にして「売る側の目標」を面接で確認し、フィールドセールスからの転向層には「商談を自分で作った経験」を必須にして「架電の量」を面接で確認します。

要件が決まらないときの原因

原因の要点は、「分担と指標が決まっていない」ことが最も多い点です。この二つが決まれば、必須は逆算でき、転向元ごとの書き方も決まります。

代行に出せる工程

分け方の要点は、「分担・指標・見込み客の状態は、社内でしか決められない」ことです。代行は、決める打ち合わせの進行と、決まったものの言語化、転向元ごとの設計を担えます。

エラベルの見解

担当する側から見ると、インサイドセールスの要件で最も時間がかかるのは、依頼側が「インサイドセールスの経験」と「架電の数」を手放すことです。安心のために積んだこの二つが、母集団を狭め、テレアポの経験者を集める原因になっている、と分かるまでに時間がかかります。分担と指標から逆算すると、必須は「課題を聞き出す接触」「商談につなげた経験」「目標に向き合った経験」に落ち着き、転向層が母集団に入ります。

エラベルでは、インサイドセールスの案件で要件が整理されていない場合、担当者の最初の仕事を「分担と指標を決める打ち合わせの進行」にすることをお勧めしています。分担と指標が決まると、求人票の一行目が書け、転向元ごとの訴求と確認が設計でき、経験者の少なさを転向層で補えます。

まとめ

• インサイドセールスの必須要件は、先に分担と指標を決め、「入社初日に自社の分担で接触が成り立つか」で三つ以内に
• 要件が膨らむ理由は肩書を必須にする・架電の数を必須にする・営業の経験を必須にする・ツールを必須にする・年数で書く
• 肩書・架電の数・営業の経験・年数は必須にしない。「課題を聞き出す接触」「商談につなげた経験」「目標に向き合った経験」で書く
• 絞る手順は分担→指標→架電の型→全部書き出す→初日に成り立つか→覚えられるか・補えるか→接触の経験に書き換え→歓迎に優先順位→目標とフィールドセールスとの関係を確認→四者で確認
• 面接では一つの商談を最初の接触から引き渡しまで話してもらう
• 転向元ごとに必須と確認を分ける（カスタマーサポート、フィールドセールス、テレアポの一部、営業事務の一部、未経験）
• 決まらない原因の多くは分担と指標が決まっていないこと

よくある質問

架電の数を必須にしないと、量をこなせない人を採ってしまいませんか

架電の数は、量をこなせることの目安にはなりますが、課題を聞き出して質の高い商談を作れるかを示しません。数を必須にすると、テレアポの経験者が集まり、質を作る人を弾きます。自社の型が数を重視するなら、「架電の量に耐えた経験」を必須に入れますが、その場合も「課題を聞き出す接触」と組み合わせます。量への耐性は、面接で「一日の接触の数の目安はこのくらいです。前職と比べてどうですか」と聞き、転向元（カスタマーサポート、フィールドセールス）ごとに確認します。

インサイドセールスの経験者を採りたいのですが、応募が来ません

経験者は限られ、しかも前職の分担と指標が自社と違えば、経験者でも合わないことがあります。「インサイドセールスの経験」を必須から外し、「課題を聞き出す接触」と「商談につなげた経験」で書くと、カスタマーサポート、フィールドセールス、テレアポの一部からの転向層が母集団に入ります。転向元ごとに、持っているものと確認することが違うので、面接で分けて確かめます。経験者にこだわるより、自社の分担で動ける素養のある人を転向層から採り、自社の分担と型を教えるほうが、現実的です。

カスタマーサポートの人を採って、本当に商談を作れますか

顧客の課題を聞き出す接触に慣れている点で、インサイドセールスに向く素養があります。商談につなげる部分（聞き出したことを、次の段階に渡す判断と伝え方）は、自社の型を教えれば身に付くことが多い。ただし、売る側の目標（商談の数や質の目標、歩合）に向き合えるかは、人によります。面接で、転向の動機（顧客の課題を解決する側に回りたい、など）と、目標への向き合い方を確かめます。動機があって目標に向き合える人は、聞き出す力があるぶん、テレアポの経験者より質の高い商談を作ることがあります。