上場企業が採用代行で失敗するパターン

上場企業の採用には、内部統制、情報管理、稟議と予算の手順、監査への対応、人事部と事業部の分担、という条件があります。採用そのものは回っていても、外部の代行を入れる場面で、この条件が壁になります。結論を先に書くと、上場企業の失敗は「社内の統制の要件を、代行の契約と運用に落とし込まないまま始める」ことから起きます。情報の扱い、稟議の手順、責任の所在、記録の形、複数の代行の統一。この五つを、契約の前に社内の統制の担当と整理しておかないと、代行が動き出してから止まるか、動いた後で監査や法務に指摘されます。代行に出す前に、「統制の担当（法務、情報管理、内部監査）に、代行の契約と運用を一度通す」ことをしておけば、失敗の大半は避けられます。この記事では、五つのパターンを、症状・原因・先に打つ手の順に整理します。大企業に向く代行の条件は大企業に向く採用代行の条件に、契約書の確認は採用代行の業務委託契約書で確認する項目に、代行の全体像は採用代行（RPO）とはにまとめています。

失敗のパターン一：内部統制と情報管理の要件を契約に落とさずに始める

症状。人事部が代行と契約して動き始めた後、情報管理の担当や法務から「候補者の情報を外部に渡す手順が承認されていない」「再委託の禁止が契約にない」「保管と削除の条件が決まっていない」と指摘され、代行の稼働が止まる。代行は「契約どおりに動いている」と言い、人事部は板挟みになる。

原因。上場企業には、外部に情報を渡すときの手順と、業務委託の契約に入れるべき条項が、統制の要件として決まっています。人事部が採用の観点だけで契約を進めると、その要件が抜けます。代行の側も、上場企業の要件を知らないことがあります。

先に打つ手。契約の前に、情報管理の担当と法務に「候補者の情報を代行に渡す範囲」「保管の場所と期間」「削除の時期と証明」「再委託の可否」「アクセスの権限」を確認し、契約の条項に落とします。代行に「上場企業の情報管理の要件に対応した契約の実績があるか」を確認し、ない場合は自社の条項を提示して受けられるかを見ます。候補者の情報とNDAは採用代行に渡す候補者情報とNDAの範囲に、情報漏えいを防ぐ設計は採用代行からの情報漏えいを防ぐ設計に、個人情報の法令は採用代行と個人情報保護法に整理しています。

失敗のパターン二：稟議と予算の手順で代行の開始が遅れる

症状。代行を使うことは決まったが、稟議の承認、予算の確保、購買の手順、契約の法務レビューに数か月かかり、採用の繁忙期に間に合わない。代行の担当者は待っている間に別の案件に付き、実際に動き出す頃には担当者が替わっている。

原因。上場企業の稟議と購買の手順は、統制のためにあり、短くはできません。問題は、採用の計画と稟議の手順の時間を合わせずに、「必要になってから稟議を始める」ことです。

先に打つ手。採用の計画を立てる段階で、稟議と購買の手順にかかる時間を見込み、代行を使う可能性があるなら、年度の初めに枠として稟議を通しておきます。「年間の枠を取り、必要なときに枠の中で発注する」形にすると、繁忙期に手順で止まりません。代行には、稟議の見込みの時期を伝え、担当者を確保してもらいます。年間の契約は年間契約にすると何が下がるのかに、費用の処理は採用代行費用は経費でどう処理するかに、最低の契約期間は採用代行の最低契約期間はなぜ設定されるのかに書いています。

エラベルの見解

相談で最も多い思い込みは、「上場企業の統制の要件は代行を縛るもので、代行は要件の中で動いてくれればよい」というものです。実際には、統制の要件を代行に「縛り」として渡すと、代行は要件の外にある工程を全部確認するようになり、動きが遅くなります。要件を「この情報はここまで、この記録はこの形、この判断はこの人」と、代行が迷わず動ける線として渡すと、代行は線の中で速く動けます。統制の要件は、代行を縛るものではなく、代行が迷わず動くための線として設計するものです。

この見方で代行を選ぶと、見るべき点が決まります。契約の前の面談で「御社の情報管理と契約の要件を先にいただけますか」と自分から言う担当者は、上場企業の統制を線として扱う経験があります。「弊社の標準の契約で」から入る担当者は、後で統制の担当に指摘されて止まります。エラベルでは、依頼側が担当者の経歴を見て選ぶ仕組みなので、上場企業を支援してきた担当者に、統制の要件を線に変えるところから入る形で頼めます。

失敗のパターン三：人事部と事業部と代行の三者で責任が曖昧になる

症状。人事部が代行と契約し、事業部の採用を代行が回すが、事業部は「人事部が入れた代行」と思って協力せず、人事部は「事業部の採用なので事業部が見るべき」と思い、代行はどちらの指示を優先すればよいか分からない。決まらない責任を、三者が押し付け合う。

原因。上場企業では、採用の責任が人事部と事業部の間で分かれており、代行が入るとその分かれ目が曖昧になります。契約の主体は人事部でも、日々の判断は事業部で、代行はその間に落ちます。

先に打つ手。契約の前に、「契約と統制の責任は人事部」「要件と判断の責任は事業部」「運用の責任は代行」と三者の責任を書面で分け、事業部の責任者に代行を紹介する場を人事部が設けます。代行との定例には、人事部と事業部の両方が出るか、事業部が出て人事部は記録を受け取る形にします。事業部が「自分の採用を代行が回している」と感じる形を作ります。現場への説明は現場に採用代行の導入を説明するに、大企業の体制は大企業に向く採用代行の条件に整理しています。

失敗のパターン四：監査に耐える記録が残らない

症状。内部監査や外部の監査で、「採用の判断の根拠」「候補者の情報の扱い」「代行への支払いと業務の対応」を求められたが、代行の記録が代行の手元にしかなく、社内の仕組みに残っていない。代行を替えた後に、前の代行の記録が取り出せない。

原因。代行の記録は、代行の運用のためにあり、監査のためにはできていません。上場企業が求める「後から第三者が見て分かる記録」の形を、契約の前に決めていないと、代行の手元に運用の記録だけが残ります。

先に打つ手。契約の前に、「どの記録を、どの形で、どこに残すか」を内部監査の担当と決め、代行に伝えます。採用の判断の記録（誰が、何を基準に、いつ決めたか）、候補者の情報の扱いの記録（誰がアクセスし、いつ削除したか）、業務の対応の記録（月に何を、どれだけ行ったか）を、社内の仕組み（ATS、共有の保管場所）に残す形にします。代行を替えるときに記録が引き継がれる条項も入れます。採用管理の仕組みへの権限は採用代行に渡すATSの権限範囲に、不採用者の情報は不採用者のデータの取り扱いに、引き継ぎの項目は採用代行を切り替えるときの引き継ぎ項目に書いています。

失敗のパターン五：複数の代行を統一なく使って管理が崩れる

症状。事業部ごと、拠点ごと、職種ごとに違う代行を使っていて、契約の条件も、情報の扱いも、記録の形も、報告の形もばらばら。人事部が全体を把握できず、統制の担当から「どの代行に何を渡しているか答えられるか」と聞かれて答えられない。

原因。上場企業では、事業部や拠点が独自に代行を入れることがあり、人事部が全体を統一しないまま増えます。それぞれの契約は問題がなくても、全体として統制が効かなくなります。

先に打つ手。人事部が「代行を使うときの標準」（契約の条項、情報の扱い、記録の形、報告の形、定例の頻度）を一つ作り、事業部と拠点が代行を入れるときはその標準に沿う形にします。既に入っている代行は、契約の更新のときに標準に合わせます。全体を人事部が一覧で把握し、統制の担当に答えられる形にします。複数社の考え方は採用代行を複数社に同時発注してよいかに、契約にKPIを入れる考え方は採用代行の契約にKPIを入れるべきかに整理しています。

エラベルの見解

同じ料金・同じ業務範囲でも、上場企業で結果が分かれるのは、担当者が「統制の担当（法務、情報管理、内部監査）と直接話せるか」です。人事部とだけ話す担当者は、統制の要件を後から指摘されて止まり、人事部を板挟みにします。契約の前に「法務と情報管理のご担当と、契約の条項と情報の扱いを一度確認させてください」と自分から言う担当者は、要件を線に変えて契約に落とし、動き出してから止まりません。上場企業の採用代行は、採用の技術より、統制の要件を線に変える設計で差が出ます。

見るべきは、契約の前の面談で、担当者が「監査のときに、どの記録を求められますか」と聞いてくるかどうかです。聞いてくる担当者は、記録を監査に耐える形で残す経験があります。聞かずに「報告は毎月出します」とだけ言う担当者は、代行の運用のための記録しか残しません。エラベルでは、依頼側が担当者を選べるので、上場企業を支援してきた担当者に、統制の担当と一緒に契約と記録の形を決めるところから頼めます。上場企業ほど、担当者を選べることの意味は大きくなります。

まとめ

• 上場企業の代行の失敗は、統制の要件を契約に落とさない・稟議で開始が遅れる・三者の責任が曖昧・監査に耐える記録がない・複数の代行が統一されないの五つの形で起きる
• 原因の多くは、社内の統制の要件を、代行の契約と運用に落とし込まないまま始めること
• 契約の前に、情報管理と法務に、候補者の情報を渡す範囲・保管・削除・再委託・権限を確認して条項に落とす
• 代行を使う可能性があるなら、年度の初めに枠として稟議を通し、繁忙期に手順で止まらない形にする
• 契約と統制は人事部、要件と判断は事業部、運用は代行と三者の責任を書面で分け、事業部が「自分の採用」と感じる形を作る
• 監査に耐える記録の形を内部監査の担当と決めて社内の仕組みに残し、代行を使うときの標準を人事部が一つ作る

よくある質問

法務と情報管理の担当が、外部の代行に候補者の情報を渡すこと自体に慎重です

慎重なのは統制の役割として正しく、押し切らずに、要件を満たす形を一緒に作ります。「代行が扱う情報を最小限（連絡に要る情報だけ）にする」「情報は自社のATSの中で扱い、代行には権限を絞ったアカウントを出す」「保管と削除の時期を契約に入れ、削除の証明を求める」「再委託を禁止する」の四つを提案し、それでも足りない点を聞きます。代行の側に、上場企業の要件に対応した実績があるかを確認し、その実績の契約の形を参考にします。個別の判断は、自社の統制の担当と専門家にご確認ください。候補者の情報とNDAは採用代行に渡す候補者情報とNDAの範囲に、代行に渡す前提情報は代行会社に渡す前提情報の整理に整理しています。

事業部が独自に代行を入れてしまい、人事部が把握していませんでした

まず、どの事業部がどの代行と、どの契約で、どの情報を渡しているかを一覧にします。そのうえで、契約の更新のときに人事部の標準に合わせる、と事業部に伝えます。今すぐ契約を変えるより、更新のときに揃えるほうが、事業部の反発が少なくなります。標準に合わない契約で統制の要件に触れるもの（再委託の禁止がない、削除の条件がない）だけは、更新を待たずに覚書で直します。体制の作り方は上場企業の採用体制の作り方に、契約書の確認は採用代行の業務委託契約書で確認する項目に書いています。

代行の費用対効果を、経営会議や監査に説明できる形にしたいです

「支払った費用」と「代行が行った業務の量」と「採用の結果」の三つを、月ごとに一枚で残す形を、契約の前に代行と決めます。業務の量は「連絡した人数、送信した数、組んだ面接の数、残した記録の数」で、結果は「面接に進んだ数、内定の数、入社の数、辞退の数」です。この一枚が毎月残っていれば、費用対効果を後から説明でき、代行を続けるか止めるかの判断の根拠にもなります。定例で見る数字は採用代行との定例会で見るべき数字に、費用の処理は採用代行費用は経費でどう処理するかに整理しています。