採用代行 / 比較・選び方
継続・停止をどう判断するか
採用代行を続けるか、止めるか。この判断は、基準を先に決めておくかどうかで質が変わります。決めていないと、更新の時期に印象で判断することになります。そして、印象での判断は現状維持に傾きがちです。この記事では、継続と停止の条件をどう置くか、どちらとも言えないときにどうするかを整理します。判断の時期についてはやめる判断のタイミングにまとめています。
判断の材料は四つ
一.工程ごとの数字。送信、返信、面談設定、書類通過。どこかが改善しているかを見ます。
二.社内の時間。外注の効果として最も測りやすい指標です。減っているか、変わらないか。
三.提案の有無。言われたことだけをやるか、改善の提案が出てくるか。
四.蓄積。文面、検索条件、判断の基準が更新されているか。期初のままなら、同じ水準で回していただけです。
このうち、二番目と三番目が判断しやすい項目です。数字は市場の要因にも左右されますが、この二つは運用の質を反映します。
継続の条件
次のいずれかが当てはまるなら、継続の方向で考えられます。
社内の時間が減っている。外注の目的が達成されています。代行費用と、減った時間の金額を比べてください。
工程のどこかが改善している。全体の成果が出ていなくても、途中の数字が動いているなら運用は進んでいます。
提案が出てくる。数字が動かないときに、原因の見立てと打ち手が出てくる。改善のサイクルが回っています。
蓄積が残っている。文面や条件が更新され、判断の基準が文書になっている。代行を替えても内製に戻しても使えます。
指摘に対して変わる。伝えたことが運用に反映される。
この五つのうち三つ以上が当てはまるなら、継続の判断は妥当です。
停止の条件
次が続いているなら、停止か体制の見直しを検討します。
社内の時間が減っていない。外注しているのに負荷が変わらない。目的が達成されていません。
工程の数字が半年動いていない。改善の手が打たれていないか、効いていない。
提案が出てこない。言われたことだけを回している状態が続く。
蓄積がない。文面も条件も期初のまま。契約が終わったときに何も残りません。
指摘しても変わらない。数字と時期を示して伝えても、運用が変わらない。
費用の説明ができない。何にいくら払っているかが見えない。
このうち、五番目が最も重い。伝え方を変えても変わらないなら、体制の問題です。まず担当者の交代を申し入れ、それでも変わらないなら切り替えを検討します。
エラベルの見解
継続か停止かを判断するときに、「原因が自社側にないか」を先に確認してください。ここを飛ばすと、相手を替えても同じ状態が続きます。
確認するのは四つです。書類の合否を返すまでの日数。面接の候補日を提示するまでの日数。質問への回答までの日数。要件の変更を伝えるまでの日数。
この四つが遅ければ、代行がどれだけ動いても選考は進みません。そして、この遅れは代行側からは指摘しにくい。契約上の立場もあり、言い出しにくいのが実情です。
だから、自社で確認してください。記録を見れば数字は出ます。採用管理システムに応募日と合否の日付があれば、所要日数は計算できます。
その結果、自社側が原因だと分かったなら、代行を替えるのではなく自社の運用を直すのが先です。決める仕組みを整え、承認の階層を浅くし、面接官の枠を確保する。
この確認をしてから判断すると、次の契約でも同じことが起きません。切り替えのたびに同じ問題を持ち込むことを避けられます。
どちらとも言えないとき
判断がつかない場合、次の選択肢があります。
期間を区切って様子を見る。担当者の交代や範囲の変更をしたうえで、一定期間後に再判断する。変更の効果が出るには時間がかかります。
範囲を絞って続ける。うまくいっている工程だけを残し、他は社内に戻す。費用も下がります。
稼働量を下げる。止めるほどではないが、いまの規模は要らない。
担当者の交代を申し入れる。会社ではなく担当者に原因があるなら、これで変わることがあります。
一時停止する。募集が落ち着いている時期なら、稼働を止めて期間を延ばす形も相談できます。
この五つを検討してから、それでも決まらないなら停止の判断になります。
判断を記録する
決めた内容と理由を残します。
- 判断の日付と、判断した人
- 見た材料（工程の数字、社内の時間、提案の有無、蓄積の状況）
- 判断の理由
- 継続する場合、次の見直しまでに変えること
- 停止する場合、次の体制
四番目が重要です。継続を決めたなら、次の期間に何を変えるかを一緒に決めてください。「このまま続ける」だけだと、次の見直しでも同じ判断になります。
そして、この記録は次の選定でも使えます。何が足りなかったか、何を求めるか。次の依頼先に伝える内容が具体的になります。
判断の時期を決めておく
契約の予告期限から逆算する。判断の会を、期限の手前に置きます。
その手前に資料の準備期間を置く。数字を集め、社内の時間を計算する。
代行会社にも伝えておく。「この時期に継続の判断をします」と伝えるのは失礼ではありません。相手も判断の材料を揃える機会になります。
そして、判断の時期を共有すると、その手前で改善の提案が出てくることがあります。時期が共有されていない状態では、相手は今の運用を続けるだけです。
自動更新の扱いは自動更新条項で気をつけることにまとめています。
エラベルの見解
継続の判断をするとき、「このまま続けたら半年後どうなっているか」を考えてみてください。
いまの運用が続いたとして、半年後に社内に何が残っているか。文面と条件が更新され、判断の基準が文書になり、採用の理解が社内に蓄積されているか。それとも、同じ水準で回っているだけか。
数字が悪くなくても、後者なら継続の価値は薄い。費用を払い続けて、何も積み上がらない状態です。
だから、継続を決めるなら次の期間に何を積み上げるかを一緒に決めてください。文面の改善、条件の整理、判断基準の文書化。一つか二つに絞って、稼働の中に時間を確保する。
そして、次の見直しでその進捗を確認する。この形にすると、継続が「現状維持」ではなく「積み上げ」になります。
判断は、続けるかどうかだけではありません。続けるなら何のために続けるか。ここまで決めて、初めて判断です。
まとめ
- 判断の材料は、工程の数字・社内の時間・提案の有無・蓄積の四つ
- 判断しやすいのは、社内の時間と提案の有無
- 継続の条件は、時間が減った・工程が改善・提案がある・蓄積がある・指摘で変わる
- 停止の条件は、時間が減らない・数字が動かない・提案がない・蓄積がない・指摘しても変わらない
- 判断の前に「原因が自社側にないか」を確認する
- どちらとも言えないなら、期間を区切る・範囲を絞る・稼働を下げる・担当交代・一時停止
- 判断は記録に残す。継続なら次に変えることを一緒に決める
- 判断の時期を決めて、代行会社にも伝えておく
よくある質問
数字は悪くないが、なんとなく物足りません
提案の有無と蓄積の状況を確認してください。数字が保たれていても、改善の提案がなく、文面も条件も期初のままなら、同じ水準で回っているだけです。継続するなら、次の期間に何を積み上げるかを決めてください。
停止を決めたら、いつ伝えるべきですか
予告期限から逆算し、引き継ぎの期間を確保できる時期に伝えてください。早く伝えるほど、引き継ぎに手が入ります。進行中の候補者がいる場合は、その選考の状況も考慮に入れます。進め方は途中解約したいときの進め方にまとめています。
判断の材料が社内にありません
稼働報告と請求書、採用の進捗が分かる資料があれば足ります。それらが揃っていないなら、次の期間に向けて報告の粒度を上げてもらうところから始めてください。工程ごとの内訳と成果物の量が並記されていれば、次の判断には使えます。