採用期限から逆算した送信計画｜入社日から段階ごとに日数を引いて、送信の開始日を決める

「半年後に一名、入社してほしい」。この期限があるとき、いつから送り始めればよいか。「早いほうがよい」は正しいですが、それでは計画になりません。結論を先に書くと、入社日から、内定承諾・選考・面談設定・返信・送信の各段階にかかる日数を順に引き、送信の開始日を出してください。そこから、月ごとに必要な送信数が決まります。数の逆算はひと月に何名にアプローチできるかに、期末に向けた動き方は期末までに採用したいときの動き方にまとめています。この記事の日数はすべて例で、職種と会社によって変わります。担当者と一緒に、自社の数字で置き直してください。

逆算の考え方

採用は、いくつかの段階を順に通ります。入社日を固定し、そこから各段階の日数を引いていけば、送信を始めるべき日が出ます。

この七段階に、自社の数字を置きます。過去の実績があればそれを、無ければ担当者の見立てを使います。

段階ごとの日数を置く

各段階の日数は、会社と職種で大きく違います。置き方の考え方だけ書きます。

内定承諾から入社まで。 現職がある候補者なら、退職の申し出から引き継ぎまでの期間が要ります。職位が高いほど長くなる傾向があります。

最終面談から内定承諾まで。 条件提示の速さと、候補者が他社と比べる期間。速く出せば短くなります。

一次面談から最終面談まで。 段階数と、各段階の間隔。段階が三つで、間隔が一週間なら二週間。段階を減らすか、同じ日にまとめれば短くなります。

面談設定から一次面談まで。 面談者の枠が先に空いていれば数日、都度探すなら二週間。日程が押さえられないで書いたとおり、ここは社内の設計で大きく変わります。

返信から面談設定まで。 返信対応が当日で、候補日をこちらから出せば数日。

送信から返信まで。 候補者が読んで返すまで。数日から一週間ほど。

送信の開始から必要な返信数まで。 必要な面談設定数を返信率と面談設定率で割り戻した送信数を、月の送信数で割った期間。

合計が、送信の開始から入社までの期間です。入社日から引けば、開始日が出ます。

立ち上げの期間を足す

逆算で出た開始日は、「送信が安定している状態」での開始日です。はじめて運用するなら、その前に立ち上げの期間が要ります。

対象を決め、文面を作り、最初の送信をして、反応を見て直す。この期間は、多くの場合一か月から二か月です。前回の資産（文面のルール、対象の判断基準）があれば短くなり、担当者がその職種の経験を持っていればさらに短くなります。

送信の開始日から、立ち上げの期間をさらに引いたのが、契約を始めるべき日です。「半年後に入社」なら、逆算すると、契約の開始はいまか、すでに遅い、ということが珍しくありません。

月ごとの必要送信数を出す

開始日が決まったら、月ごとの送信数を出します。

必要な面談設定数（採用人数から逆算）を、送信できる月数で割り、返信率と面談設定率で割り戻せば、月あたりの送信数が出ます。

ただし、均等に割らないほうがよい場合があります。立ち上げの最初の月は、対象と文面を整える期間なので、送信数は少なめ。安定した後の月に、多めに配分します。逆に、期限が近づくほど、送っても入社に間に合わない候補者が増えるので、後半の送信は減らし、返信対応と選考に稼働を寄せます。

月ごとの送信数は、担当者の稼働と媒体の枠で上限が決まります。上限を超える必要があるなら、稼働を増やすか、枠を上げるか、開始を早めるかです。

エラベルの見解

相談で最も多い失敗は、「期限の三か月前に相談に来る」というものです。逆算すると、送信の開始はすでに過ぎていて、立ち上げの期間を足せば、期限には間に合いません。それでも「何とか」と頼まれ、担当者は立ち上げを飛ばして送り、対象が曖昧なまま数を送り、返信率は低く、期限が来て「間に合わなかった」となります。

見ていて差がつくのは、担当者が「この期限には、この計画では間に合いません」と最初に言えるかどうかです。言える担当者は、逆算を持っています。「頑張ります」と受ける担当者は、逆算を持っていないか、言えない立場にいます。

発注側にできるのは、期限が決まった時点で、担当者と逆算をすることです。「いつから始めれば間に合うか」を聞き、間に合わないなら、期限を動かすか、手法を足すか、条件を変えるかを、その時点で決めます。期限の直前に決めるより、はるかに選択肢が多いです。

期限に間に合わないと分かったとき

逆算の結果、期限に間に合わないと分かったら、選択肢は四つです。

期限を動かす。 入社日を後ろにずらせるなら、それが最も確実です。「半年後」が「八か月後」になれば、計画は成り立ちます。

段階を縮める。 選考の段階を減らす、面談者の枠を先に空ける、条件提示を速くする。社内の設計で、合計の日数を縮めます。逆算の表で、社内の判断で縮められる段階に手をつけます。

手法を足す。 スカウトだけでなく、紹介会社、リファラル、求人媒体を並行する。どこかで決まればよい形にします。

条件を変える。 対象の層を広げる、条件を見直す。母数が増え、返信率が上がれば、必要な送信期間が短くなります。ただし、合わない人が増える副作用があります。

四つのどれを取るかは、期限の重さと、社内で動かせるものの範囲で決めます。担当者と社内で、選択肢を並べてから決めてください。

運用中に計画を直す

計画は、始めた後も動かします。月ごとの実績が出たら、仮置きの数字を実績に置き換えます。

返信率が仮置きより低いなら、必要な送信数が増えるか、期限に間に合わなくなります。対象と文面を直すか、四つの選択肢のどれかを取るか、その月のうちに決めます。

面談設定から一次面談までが仮置きより長いなら、社内の日程の問題です。面談者の枠を空けます。

返信率が仮置きより高いなら、送信数を減らして個別化に回せます。あるいは、期限より早く決まる可能性があります。

計画と実績の差は、定例会で毎回確認します。差が出た段階で、その段階の対処を一つ決める。計画は、期限に向けて毎月直すものです。

エラベルの見解

担当する側から見ると、期限のある案件で最も困るのは「期限だけが伝えられて、段階ごとの日数を社内で握っていない」ことです。送信と返信は担当者が速くできます。しかし、面談設定から一次面談まで、一次から最終まで、最終から内定まで。ここは社内の日程と判断で決まり、担当者には縮められません。

逆算の表を担当者と社内で一緒に作れば、どの段階が社内の責任かが見えます。「面談設定から一次面談まで二週間」と社内が置いたなら、その二週間は社内が縮める責任を持ちます。

発注側にできるのは、逆算の表を作り、社内の段階の日数を「約束」として置くことです。期限は担当者だけの責任ではなく、社内の各段階の合計です。表があれば、期限に間に合わなかったとき、どの段階で遅れたかが分かり、次の計画に活かせます。

まとめ

• 入社日から七段階の日数を引いて、送信の開始日を出す
• 各段階の日数は自社の実績か担当者の見立てで置く。社内の設計で縮められる段階が多い
• はじめてなら立ち上げの期間をさらに引く。契約の開始日はそこから決まる
• 月ごとの送信数は均等ではなく、立ち上げは少なめ、安定後に多め、期限前は減らす
• 間に合わないなら期限を動かす・段階を縮める・手法を足す・条件を変えるの四つ
• 計画は毎月、実績で置き換え、差が出た段階の対処を一つ決める
• 逆算の表を担当者と社内で一緒に作り、社内の段階の日数を約束として置く

よくある質問

過去の実績が無く、段階ごとの日数を置けません

担当者に、同じ職種の他社での経験から幅で置いてもらってください。仮置きで構いません。運用が始まって一か月で、送信から返信まで、返信から面談設定までの実績が出ます。そこから順に置き換えていきます。最初から正確な数字は要りません。

逆算すると、いますぐ始めても間に合いません

期限を動かせるか、段階を縮められるか、手法を足せるか、条件を変えられるかを、担当者と社内で並べてください。多くの場合、面談設定から一次面談までと、選考の段階数は、社内の判断で縮められます。それでも間に合わないなら、期限を動かすか、手法を足します。「間に合わないと分かった時点」が、最も選択肢が多いときです。

計画どおりに進んでいるか、何で確認すればよいですか

段階ごとの数字を、計画の仮置きと並べます。送信数、返信率、面談設定率、面談設定から一次面談までの日数、選考にかかった日数。定例会で毎回、計画との差を見て、差が出た段階の対処を決めてください。期限の直前に「間に合わない」と気づくのではなく、毎月の差で早めに手を打ちます。