人事が1人の会社が採用代行で失敗するパターン

人事が一人いる会社は、専任の人事がいない会社より採用代行を使いやすいように見えます。代行と話す人がいて、判断を整理する人がいて、現場との間に立つ人がいるからです。ただ、人事が一人だからこそ起きる失敗があります。結論を先に書くと、人事が一人の会社の失敗は「人事が一人に集中しすぎる」ことから起きます。代行の管理も、判断の整理も、現場との調整も、全部がその一人を通る形になり、その一人が詰まると全部が止まります。代行を使う前に、「人事を通さずに動く線」を一つ作っておけば、失敗の大半は避けられます。この記事では、五つのパターンを、症状・原因・先に打つ手の順に整理します。専任の人事がいない会社の失敗は専任の人事がいない会社が採用代行で失敗するパターンに、代行の全体像は採用代行（RPO）とはに、発注前の確認は採用代行を発注する前のチェックリストにまとめています。

失敗のパターン一：人事が代行の管理で手一杯になる

症状。代行に工程を出したのに、人事の仕事が減らない。代行からの確認、報告の読み込み、現場への取り次ぎ、修正の指示で、人事の一日が埋まる。「自分でやったほうが早い」と人事が言い始める。

原因。代行に出したのは「手を動かす工程」で、「代行を管理する工程」が新しく増えています。人事が一人の会社では、その管理の工程を引き受ける人が人事しかおらず、出した工程の分だけ減るはずの時間が、管理で埋まります。代行との連絡の手段と頻度を決めていないと、確認が細切れに来て、さらに時間を使います。

先に打つ手。契約の前に、「代行との連絡は週に一度の定例と、それ以外は緊急のみ」と頻度を決め、日々の確認は代行の側でまとめて出す形にします。報告は「人事が一分で見られる一枚」の形にしてもらい、読み込む時間を減らします。「代行を管理する時間」を週に何時間と見積もり、出す工程で減る時間より少ないことを確かめてから出します。定例の見方は採用代行との定例会で見るべき数字に、フィードバックの伝え方は代行へのフィードバックの伝え方に整理しています。

失敗のパターン二：人事が抱え込んで、代行に渡さない

症状。代行と契約したのに、人事が工程を渡さない。「まだ整理できていない」「自分でやったほうが品質が保てる」と言って、代行が待っている。月額を払っているのに、代行の稼働が空いている。

原因。人事が一人の会社の人事は、採用を自分の仕事として抱えており、渡すことに抵抗があります。「自分の仕事が減る」「品質が落ちる」「代行に評価される」という感覚があり、それは自然な反応です。経営者が「代行を入れたから楽になるはず」と思っている一方で、人事は「自分の存在意義が減る」と感じています。

先に打つ手。経営者が、人事に「代行に渡した後、人事に何をしてほしいか」を先に伝えます。「手を動かす工程を渡して、要件と現場の調整と判断の整理に時間を使ってほしい」と、渡した後の役割を示せば、抱え込む理由が減ります。渡す工程は、人事が「これは渡してもよい」と思うものから始め、一度に全部を渡さない形にします。人事の役割の変え方は人事が一人の会社の採用体制の作り方に、社内の担当者を育てる考え方は社内の採用担当を育てるに書いています。

エラベルの見解

相談で最も多い思い込みは、「人事が一人いるから、代行との窓口はその人に任せておけばよい」というものです。実際には、人事が一人の会社で代行が止まる原因の多くは、その一人が「窓口」「判断の整理」「現場との調整」「代行の管理」の全部を持ち、その人が詰まった瞬間に全部が止まることにあります。人事が休んだ週に候補者への返事が止まり、人事が現場との調整に追われている間に代行からの確認が溜まる。代行は人事の返事を待ち、経営者は「代行が動いていない」と感じます。

この見方で先に打つ手が決まります。代行と経営者の間、代行と現場の責任者の間に、「人事を通さなくてもよい線」を一つ作ります。「面接の日程は代行が現場の責任者と直接組む」「採るかどうかの判断は代行が整理して経営者に直接出す」のどちらかを、人事の了解を得たうえで決めておくと、人事が詰まっても採用は止まりません。エラベルでは、依頼側が担当者の経歴を見て選ぶ仕組みなので、人事が一人の会社を支援してきた担当者が、契約の前に「人事を通さない線」を一緒に決めるところから入っています。

失敗のパターン三：現場と代行の間で、人事が板挟みになる

症状。現場の責任者が「代行が出してくる候補者が違う」と人事に言い、代行は「現場の要件が曖昧で、これ以上絞れない」と人事に言う。人事が両方の言い分を聞いて疲弊し、どちらにも動けない。採用は止まり、人事が悪者になる。

原因。現場と代行が直接話しておらず、人事が両方の伝言役になっています。現場の「違う」は、要件が言葉になっていないことから来ており、代行の「曖昧」は、現場の言葉を直接聞けていないことから来ています。人事が間に入るほど、両方の情報が薄まります。

先に打つ手。契約の最初に、現場の責任者と代行の担当者が直接話す時間を一度作り、「半年後にやってほしいこと」を現場の言葉で代行が聞き取る形にします。人事はその場に同席し、伝言役ではなく、聞き取りの型を提供する側に回ります。以後、要件の確認は現場と代行が直接やり取りし、人事は結果だけを受け取ります。現場への説明は現場に採用代行の導入を説明するに、要件の決め方は採用要件の定義の進め方に整理しています。

失敗のパターン四：人事の不在で、全部が止まる

症状。人事が休暇、病気、産休、退職で不在になった途端、代行からの連絡に誰も返せず、候補者への返事が止まり、面接の日程が組めなくなる。代行は「連絡先が分からない」と言い、経営者は「そんなことになっているとは知らなかった」と言う。

原因。代行との連絡先、判断の依頼先、進捗の表の場所、契約の内容が、人事一人の中にあり、他の誰も知りません。人事が一人の会社では、これが自然に起きます。代行の側も、人事以外の連絡先を持っていません。

先に打つ手。契約のときに、代行の連絡先を「人事」と「もう一人（経営者か総務の担当者）」の二つにし、進捗の表と契約の内容を、人事以外の一人が見られる場所に置きます。人事が不在になるときの「代わりに返事をする人」を決め、代行にも伝えておきます。人事が退職するときの引き継ぎは、代行との関係も含めて行います。担当者が替わるときの考え方は採用代行の担当者が替わるときのリスクに、引き継ぎがない状態は前任者から引き継ぎがないまま採用を任されたに、引き継ぎ資料は引き継ぎ資料に含める内容に書いています。

失敗のパターン五：代行に依存して、人事が育たない

症状。代行を使い始めて数年経ち、採用は回っているが、人事は代行の管理しかしておらず、要件を決めることも、候補者を見ることも、数字を読むこともできなくなっている。代行を替えようとしたら、社内に何も残っていないことに気づく。

原因。代行に「手を動かす工程」だけでなく「考える工程」も渡してしまい、人事が判断の材料を自分で作らなくなっています。代行の側は、依頼されればどこまでも引き受けるので、線を引かないと、社内の力が代行に移ります。人事が一人の会社では、その力を戻す相手がいません。

先に打つ手。契約のときに、「代行に出すのは手を動かす工程まで、要件と判断と数字の読み方は人事が持つ」と線を引き、代行に「人事が判断できる材料を作る」ことを頼みます。年に一度、「代行を替えたら何が残るか」を人事と経営者で確認し、残らないものがあれば、その部分を人事に戻します。品質の見方は品質管理採用を代行に出す判断基準に、切り替えるときの引き継ぎは採用代行を切り替えるときの引き継ぎ項目に整理しています。

エラベルの見解

同じ料金・同じ業務範囲でも、人事が一人の会社で結果が分かれるのは、担当者が「人事の仕事を減らす」動きをするか、「人事の仕事を増やす」動きをするかです。増やす担当者は、確認を細切れに人事に送り、報告を長く書き、現場との調整を人事に頼みます。人事は代行の管理で埋まり、「自分でやったほうが早い」と言い始めます。減らす担当者は、確認を週に一度にまとめ、報告を一枚にし、現場の責任者と直接話す線を人事の了解を得て作ります。人事は手を動かす工程から離れ、要件と判断に時間を使えるようになります。

見るべきは、契約の前の面談で、担当者が「人事の方の今の一週間は、何にどれだけ時間を使っていますか」と聞いてくるかどうかです。聞いてくる担当者は、人事の時間を減らす設計をします。聞かずに「連携は密にやります」と言う担当者は、確認を増やします。エラベルでは、依頼側が担当者を選べるので、人事が一人の会社を支援してきた担当者に、「人事を通さない線」と「週に一度の定例」の形で頼めます。人事が一人の会社ほど、担当者を選べることの意味は大きくなります。

まとめ

• 人事が一人の会社の代行の失敗は、管理で手一杯・抱え込み・板挟み・不在で停止・依存で育たないの五つの形で起きる
• 原因の多くは、代行との窓口も判断の整理も現場との調整も、人事一人に集中すること
• 代行との連絡は週に一度の定例にまとめ、報告は一枚の形にして、管理の時間を先に見積もる
• 経営者が、人事に「渡した後に何をしてほしいか」を先に伝える。渡す工程は人事が納得するものから
• 現場の責任者と代行が直接話す線を作り、人事は伝言役から降りる
• 代行の連絡先と進捗の表を人事以外の一人も持つ。「代行を替えたら何が残るか」を年に一度確認する

よくある質問

人事が「代行は要らない、自分でできる」と言っています。無理に入れるべきではないですか

無理に入れると、パターン二の抱え込みが起きます。まず、経営者と人事で「人事の一週間の時間の使い方」を一緒に書き出し、手を動かす工程にどれだけ使っているかを見ます。そのうえで、「その時間を要件と現場の調整に使ってほしい」と、渡した後の役割を示します。人事が「これなら渡してもよい」と言う工程を一つだけ出し、人事の時間が減ったことを確かめてから次を考えます。人事の反対を押し切るより、人事が渡す工程を選ぶ形のほうが、結果として回ります。人事の役割の変え方は人事が一人の会社の採用体制の作り方に、副業人材と代行会社の使い分けは副業人材と代行会社の使い分けに整理しています。

人事が近く産休に入ります。その間だけ代行に全部を任せてよいですか

「全部」は避け、「手を動かす工程と、判断の材料を整える工程」までにし、判断は経営者か配属先の責任者に残します。産休に入る前に、人事から代行と経営者への引き継ぎ（要件、進捗、契約、現場との関係）を行い、代行の連絡先を経営者にも持たせます。復帰したときに、人事が代行の管理に戻れるよう、進捗の表と判断の記録を残してもらいます。この期間は、代行に「判断が要ることを一覧にして、優先順位を付けて経営者に出す」ことを頼むと、経営者の時間で回ります。担当者が替わるときの考え方は採用代行の担当者が替わるときのリスクに、体制の作り方は専任の人事がいない会社の採用体制の作り方に書いています。

人事一人で代行を複数使うのは無理がありますか

無理があります。代行を管理する工程は、代行の数だけ増え、人事一人では回りません。複数の代行を使うなら、工程で完全に分け（探す工程はA、連絡と日程はB）、連絡の手段と定例を一つにまとめて、人事の管理の時間を増やさない形にします。それでも、人事が一人なら、まず一社で回る形を作ってから考えるほうが、結果として速くなります。複数社の考え方は採用代行を複数社に同時発注してよいかに、フリーランスに頼む形はフリーランスに頼むか会社に頼むかに整理しています。