経営企画採用を代行に出す判断基準｜任せられる工程と残す工程

経営企画の採用を代行に出すか迷う会社は、「求人票を作って媒体に出す工程はお願いしたいが、経営の中身を外の人に話せるのか」「そもそも経営企画に何を任せるかが自分でも整理できていない」で止まります。結論を先に書くと、求人票の作成・媒体の運用・スカウト・応募者への一次対応・面接の日程の確保・内定後の対応は代行に任せられ、経営企画の中身と会社の段階の整理・経営者との関係と委ねる範囲の決定・機微な情報の扱い・要件の決定・判断の質と経営者との相性の評価・合否の判断は社内に残すのが線です。ただし、経営企画では「何を任せ、経営者がどこまで委ねるか」が決まっていないと、任せる範囲も要件も決まりません。これを先に決めることが、代行に出す前の要点です。他の職種と共通する分け方は人事採用を代行に出す判断基準に、同じく経営者との距離が近い財務の線は財務採用を代行に出す判断基準にまとめています。

経営企画採用が他の職種と違う点

一つ目は、「経営企画」の中身が会社ごとに全く違うことです。中期計画と予算の策定、KPIの管理と事業部門への展開、経営会議と取締役会の運営、M&Aの検討と実行、新規事業の企画、上場準備、経営者の右腕としての雑多な仕事。会社によって、このうちの一つが中心のこともあれば、全部を一人で担うこともあります。「経営企画募集」だけでは、どれを求めているかが候補者に伝わりません。

二つ目は、会社の段階で求める人が変わることです。成長の段階（事業を広げる計画と数字の管理）、上場準備の段階（管理の体制と開示の準備）、再建の段階（コストと事業の見直し）、安定の段階（次の柱の探索）。それぞれ経歴も市場も違い、一人で全部を経験した人は限られます。

三つ目は、候補者が「経営者との距離と関係」「計画を作るだけか実行を動かせるか」「経営会議で何が決まるか」「会社の段階と出口」を最初に確かめることです。経営企画は、経営者の直下で働き、経営者が委ねる範囲で仕事の意味が決まります。計画を作っても実行は事業部門任せで動かせないのか、事業部門と一緒に動かせるのか。経営会議で本当に決めているのか、形だけか。そして、この会社で何年やった後に、CFOや事業責任者や独立といった出口があるか。「経営企画業務全般」では、この判断ができません。

四つ目は、経営者の判断に直接関わるため、機微な情報を扱い、判断の質は経営者にしか見られないことです。中期計画、M&Aの検討、上場準備、再建の中身。採用の段階から情報の扱いに慎重さが要り、代行に出す情報の範囲も決めておきます。そして、候補者の判断の質は、経営者が面接で経営の話をして確かめるしかありません。

五つ目は、経験者が少なく、経路で持っているものが違うことです。コンサルティングファーム出身（分析と資料は強いが、実行の経験が薄いことがある）、事業会社の経営企画（実行と社内の調整は強いが、会社の段階が違うと持ち味が違う）、金融出身（数字と資本の話は強いが、事業の現場が薄いことがある）、上場準備の経験者。自社の段階に合うかは、肩書では分かりません。

この五つから、代行に出せる工程が決まります。

工程ごとの「任せられる・残す」

線の要点は、「経営企画の中身と会社の段階と、経営者が委ねる範囲が、募集の前に社内で決まっているか」です。この三つが求人票とスカウトの中身になり、候補者が「自分の経験に合うか」「経営企画として意味のある仕事か」を判断する材料になります。

エラベルの見解

相談で多いのは、「経営企画を募集しているが、応募が来ない。来ても、計画を作る人ばかりで、事業を動かせる人が来ない」というご相談です。求人票を見ると、「経営企画募集。中期計画の策定、予算管理、経営会議の運営、新規事業の検討など経営企画業務全般。経営者の右腕として活躍」と書かれていて、中身が全部並び、会社の段階も、経営者が委ねる範囲も、経営会議で何が決まるかも無い。候補者はこれを読んで、「何をさせられるか分からない」「右腕と書いてあるが、実態は資料作りだろう」と判断し、応募しないか、応募して面接で実態を聞いて辞退していました。

見ていて差がつくのは、「何を任せ、経営者がどこまで委ねるかを一文で言えるか」です。「当社は成長の段階で、経営企画の中心は、中期計画の数字を事業部門に展開して、四半期ごとに実行を動かすこと。計画を作るだけでなく、事業部長と一緒に打ち手を決めて動かす権限を持ってもらう。経営会議は月に一度で、投資と人員の判断をそこで決めている。経営者はいま自分で全部見ていて、この役割を委ねたい。三年後にはCFOか事業責任者への道筋がある」。一文で中身と段階と委ねる範囲と出口が分かれば、資料作りをしたい人は自分向けでないと分かり、事業を動かしたい人は自分向けだと分かります。エラベルでは、経営企画の案件をお受けする前に、依頼側に「中身と段階」と「経営者が委ねる範囲」を伺い、一文にしていただいています。

代行に出す前に社内で確認すること

代行に出す前に、五つを社内で確認します。

一つ目：経営企画の中身と会社の段階。 中期計画、予算とKPI、経営会議の運営、M&A、新規事業、上場準備のうち、中心はどれか。複数あるなら順番を付け、一番目を起点にします。会社はいまどの段階（成長、上場準備、再建、安定）か。

二つ目：経営者が委ねる範囲。 計画を作るところまでか、事業部門と一緒に実行を動かすところまでか。経営会議での役割（事務局か、提案する側か）。投資や人員の判断にどこまで関わるか。経営者がいま自分で見ていることのうち、何を手放すか。

三つ目：経営者との関係と、いまの状態。 経営者の直下か、CFOの配下か。経営者との話し合いの頻度と形。いま経営企画の仕事を誰が担っていて、何が止まっているか（計画が数字だけで実行につながらない、経営会議が報告会になっている、経営者が全部見ていて回らない）。正直に把握します。

四つ目：機微な情報の扱い。 中期計画の数字、M&Aの検討、上場準備の状況、再建の中身を、求人票とスカウトと面接でどこまで開示するか。代行に渡す情報の範囲を決め、契約で扱いを定めます。

五つ目：出口と、経営者が面接に出す時間。 この役割を何年担った後に、どういう道筋（CFO、事業責任者、独立の支援）があるか。経営者が面接にどのくらい時間を出せるか。経営企画の面接は経営者が出るしかなく、その日程の確保が採用の速さを決めます。

五つのうち、一つ目と二つ目が代行に出す前提です。三つ目以降は、代行と一緒に整理できます。

経営者の関与のさせ方

経営企画の採用では、経営者の関与が要ります。面接で経営の話をして判断の質を確かめる、委ねる範囲と会社の段階を自分の言葉で話す、相性を見る。経営企画の面接は、経営者以外にはできません。しかし経営者は忙しく、面接の日程が組めず、候補者が離れます。

関与を取り付けるには、「採用が決まると経営者がどう楽になるか」を具体的に示すことです。「この人が入れば、経営者が自分で見ている計画の展開と実行の追跡を手放せる」。そして、負担を最小にする形で頼みます。面接の枠は代行が経営者の予定に先に押さえる、経歴は代行が整理して渡す、委ねる範囲と段階の説明の要点は代行が用意する。経営者がやるのは、経営の話をして判断の質と相性を確かめることと、委ねる範囲を自分の言葉で話すことだけにします。

もう一つは、面接で経営者が「何を委ねるか」を自分の言葉で話すことの価値を、経営者自身に理解してもらうことです。経営企画の候補者は、人事の話より、経営者の話を信じ、「この経営者は本当に委ねるか」を最も気にしています。経営者が「いま自分で全部見ていて限界。計画の展開と実行を動かす権限を委ねたい。経営会議で提案してほしい。三年後にはCFOへの道筋を考えている」と話すと、候補者は「本当に委ねる経営者」と判断します。

代行を選ぶときの確認項目

経営企画の採用を代行に出すとき、代行に確認する項目は五つです。

• 担当者に経営企画か、それに近い経験があるか。 経営企画そのものでなくても、事業会社の企画や管理部門、ファームや金融の経験、経営企画の採用を回した経験。中身と段階の違い、経路による持ち味の違いを知っているか
• 中身と段階と委ねる範囲を求人票にどう書くか、案を出せるか。 「経営企画業務全般」「右腕」で済まさず、中身と段階と委ねる範囲と出口を、機微な情報を含めずに書けるか
• 経営企画に届く媒体と経路の経験。 ファーム出身、事業会社の企画、金融出身、上場準備の経験者、それぞれに届く経路と、段階に合う経路の見分け方
• 機微な情報の扱い。 中期計画やM&Aの情報を、代行の担当者にどこまで渡すか、代行側の管理の方法、契約
• 経営者の日程を押さえる段取り。 経営者の予定に面接の枠を先に確保する方法。面接の回数と順番の設計

五つのうち、一つ目と四つ目が大きい。経営企画を知らない担当者は、「経営企画業務全般。右腕」の求人票を作り、機微な情報の扱いを雑にして、候補者に「経営を分かっていない会社」と読まれます。担当者の経歴の見方は担当者の経歴の見方に書いています。

代行に出したあとに起きること

代行に出したあと、経営企画の採用で起きやすいことを三つ挙げます。

一つ目は、代行の担当者から「経営者が委ねる範囲が曖昧」と指摘されることです。代行が求人票を作ろうとして、「実行を動かす権限はありますか。経営会議で提案する側ですか」と聞かれ、答えられない。これは代行に出したから起きる問題ではなく、出す前から曖昧だったものが表に出ただけです。ここで委ねる範囲を決めます。

二つ目は、応募者の経路が分かれることです。ファーム出身、事業会社の企画、金融出身、上場準備の経験者。それぞれ持っているもの（分析、実行、数字、開示）が違い、自社の段階に合うかも違います。代行の担当者に経路の分類をしてもらい、経営者が面接で確かめることを変えます。

三つ目は、面接で「経営者が本当に委ねるか」を候補者が見抜くことです。求人票に「実行を動かす権限」と書いても、面接で経営者が「まずは資料から」「判断は自分がする」と話せば、候補者は「委ねない経営者」と判断して辞退します。求人票に書いた委ねる範囲と、面接で経営者が話すことを合わせておきます。委ねる範囲が最初は狭いなら、「段階的に広げる」と正直に書き、同じことを面接で話します。

エラベルの見解

担当する側から見ると、経営企画の採用で最も効くのは、「経営者が委ねる範囲を、経営者自身の言葉で求人票に書き、面接で同じことを話す」ことです。経営企画の候補者は、「右腕」「経営者の直下」の言葉を信じず、「この経営者は本当に委ねるか」を求人票と面接で確かめます。委ねる範囲が書かれ、面接で経営者が同じことを話す会社は、候補者に「本当に委ねる経営者」と読まれます。

エラベルでは、経営企画の案件で担当者を紹介するとき、最初の一週間で経営者から「中身と段階」「委ねる範囲」「経営会議で何が決まるか」「出口」を聞き取り、経営者の言葉で一文にし、機微な情報の扱いを決めるところから始めてもらっています。判断の質と相性の評価は経営者が面接で行い、経営者の面接の枠の確保は担当者が回します。機密情報の扱いに関わる判断は、専門家にご確認いただくようお伝えしています。

まとめ

• 経営企画採用が他と違うのは中身が会社ごとに全く違う・会社の段階で求める人が変わる・候補者が経営者との距離と委ねる範囲と経営会議の実態と出口を最初に確かめる・機微な情報を扱い判断の質は経営者にしか見られない・経験者が少なく経路で持ち味が違うの五つ
• 求人票・媒体・スカウト・一次対応・面接の日程・内定後は任せられ、中身と段階・委ねる範囲・機微な情報の扱い・要件・判断の質と相性の評価・合否は残す
• 代行に出す前に中身と段階・経営者が委ねる範囲・経営者との関係といまの状態・機微な情報の扱い・出口と経営者の面接の時間を確認する
• 経営者の関与は採用でどう楽になるかを示し、負担を最小にして、委ねる範囲を自分の言葉で話す価値を理解してもらう
• 代行を選ぶときは経営企画に近い経験・中身と段階と委ねる範囲の書き方・経路の経験・機微な情報の扱い・経営者の日程の段取りを確認する
• 出したあとは委ねる範囲の曖昧さが表に出る・経路が分かれる・経営者が本当に委ねるかを候補者が見抜く。判断は経営者、材料は代行

よくある質問

経営企画に何を任せるか、自分でも決めきれていません

決めきれていないなら、「いま経営者が自分で見ていることのうち、手放したいことは何か」から始めます。計画の数字を事業部門に展開して追いかけること、経営会議の準備と進行、投資の検討の下調べ、新規事業の検討。手放したいことの一番目が、経営企画の中身になります。全部を一度に手放そうとすると、「経営企画業務全般」になり、候補者に伝わりません。一番目を決め、二番目以降は「段階的に」と書きます。

中期計画やM&Aの情報を、代行の担当者に渡してよいのですか

採用の工程で、代行の担当者に中期計画の数字やM&Aの検討の詳細を渡す必要は、ほとんどありません。求人票とスカウトに書くのは中身と段階と委ねる範囲で、個別の数字や案件は不要です。候補者に伝えるのは、面接の段階で経営者が判断して伝えます。代行に渡す情報の範囲を最初に決め、契約で扱いを定めます。機密情報の扱いに関わる判断は、専門家にご確認ください。

ファーム出身と事業会社の企画出身、どちらが自社に合いますか

会社の段階と委ねる範囲によります。分析と資料の質と経営会議の設計が中心なら、ファーム出身が持ち味を出しやすい。事業部門と一緒に実行を動かすことが中心なら、事業会社の企画出身が持ち味を出しやすい。上場準備なら、その経験者。ただし、肩書だけでは分からず、経営者が面接で「この場面でどう動くか」を経営の話として聞いて確かめます。経路で決めず、自社の段階と委ねる範囲に合う持ち味を面接で確かめます。