来る候補者の質が合わない｜「質」を言葉にしてから、対象と文面を直す

返信率は悪くない。面談も組めている。それなのに、面談すると「思っていた人と違う」が続く。スカウト代行でよくある詰まり方で、発注側は「担当者の選び方が悪い」と感じ、担当者は「基準を聞いていない」と感じます。結論を先に書くと、「質が合わない」の中身を言葉にしないまま担当者を責めても直りません。合わないの種類を分け、原因が対象・文面・求人票・見極めのどこにあるかを特定してから、担当者に渡す判断基準を作り直してください。返信率の問題は返信率が上がらないと言われたときに、対象の決め方は候補者像の伝え方にまとめています。

「質が合わない」を三つに分ける

「合わない」と一言で片付けると、原因が見えません。面談した候補者の何が合わなかったのかを、三つに分けます。

一.経験が合わない。 求人の要件に対して、経験の種類や深さが足りない、あるいは方向が違う。書類の段階で分かるはずのずれです。

二.役割の認識が合わない。 経験はあるが、候補者が想定していた役割と、自社が用意している役割が違う。「決める側」を期待して来た人に「進める側」の仕事を提示している、といった形です。面談で初めて表に出ます。

三.条件や志向が合わない。 経験も役割も合うが、年収・勤務地・働き方・会社の段階などが合わない。あるいは、候補者が求めているもの（裁量、安定、成長）と自社が提供できるものがずれている。

三つは原因が違い、直す場所も違います。過去の面談を振り返り、合わなかった候補者を三つのどれかに振り分けてください。どれが多いかで、次に見る場所が決まります。

一が多いとき：対象の抽出と、要件の伝え方

経験が合わない候補者が多いなら、対象の抽出の段階で要件が効いていません。

原因は二つ考えられます。一つは、担当者に渡した要件が曖昧なこと。「〇〇の経験がある人」だけでは、経験の深さや種類が伝わりません。「〇〇を自分で設計した経験」なのか「〇〇に関わった経験」なのかで、対象は大きく変わります。

もう一つは、要件は明確だが、担当者が職種名や経歴の表面的な語句で抽出していること。要件に照らして一人ずつ読むより、検索条件で機械的に絞るほうが速いので、そうなりがちです。

対処は、担当者と一緒に、直近で送った候補者の一覧を数件見ることです。要件に照らして「この人は合う」「この人は合わない」を一緒に判定し、判定の理由を言葉にします。その理由が、担当者に渡す判断基準になります。「〇〇の経験が職務経歴に具体的に書かれていること」「〇〇の語句があるだけでは対象にしない」のように、抽出のときに使える形にします。

二が多いとき：求人票と文面の役割の記述

役割の認識が合わない候補者が多いなら、原因は求人票か文面にあります。

求人票に、何を決める役割か、誰と決めるか、どこまで担うか、数字を持つかが書かれていなければ、候補者は自分の経験に近い役割を想定して応募します。文面の一段落目に役割が書かれていなければ、同じことが起きます。

ここは担当者では直せない部分を含みます。求人票の役割の記述は、発注側が決めるものです。担当者が「役割が読み取れないので、確認させてください」と言ってきたら、それは正しい指摘です。担当者に「文面で何とかしてほしい」と返しても、元の求人票に無いことは書けません。

対処は、求人票の役割の記述を四つの軸で書き直し、文面の一段落目をそれに合わせることです。書き直すと、応募と返信は減ります。減るのは役割が合わない人なので、面談の「合わない」も減ります。

三が多いとき：条件と、志向の見極め

条件や志向が合わない候補者が多いなら、二つの可能性があります。

条件（年収・勤務地・働き方）が合わないなら、対象の層と条件がずれています。条件を変えるか、対象の層を条件に合う範囲に絞るかの判断で、発注側の領域です。担当者には、返信の中の「条件が合わない」という言葉を集めてもらい、社内の判断材料にします。

志向（裁量を求めるか、安定を求めるか、どの段階の会社を好むか）が合わないなら、文面と面談の入口で、自社の状況を率直に伝えられていない可能性があります。「成長中で裁量が大きい」と書いた文面に、安定を求める人が来ることはありません。逆に、実態が整った組織なのに「ベンチャーらしさ」を前面に出せば、志向がずれた人が来ます。文面で自社の実態を正確に伝えることが、志向のずれを減らします。

エラベルの見解

相談で最も多い思い込みは、「質の高い候補者を連れてくるのが代行の仕事」というものです。実際には、「質」は会社ごとに違い、担当者は発注側が定義した基準に沿って抽出することしかできません。基準が無ければ、担当者は職種名と経歴の表面で選びます。それで「質が合わない」と言われても、何を直せばよいか分かりません。

見ていて差がつくのは、担当者が「合わなかった候補者の理由」を聞いてくるかどうかです。面談の後に「どこが合いませんでしたか。次の抽出に反映します」と聞く担当者は、基準を自分で作ろうとしています。聞かない担当者は、同じ基準で送り続けます。

発注側にできるのは、面談の後に理由を伝えることです。「経験の深さが足りなかった」「役割の認識がずれていた」「条件が合わなかった」。三つのどれかを伝えるだけで、担当者は次の抽出を変えられます。伝えなければ、変わりません。

担当者に渡す判断基準の作り方

「質」を担当者に渡せる形にするには、判断基準を書面にします。

書くのは、次の四つです。

四番目が最も効きます。抽象的な基準より、「こういう経歴の人は面談で役割のずれが出た」という実例のほうが、担当者は判断に使えます。面談のたびに一行足していけば、基準は運用の中で育ちます。

基準は、候補者像の伝え方で作った候補者像と併せて、担当者の手元に置いてもらいます。担当者が替わったときの引き継ぎにもなります。

見極めの側に原因があるとき

三つに分けても振り分けられない、あるいは面談する人によって「合う」「合わない」が割れる。この場合は、候補者の質ではなく、社内の見極めの側に原因があります。

見極めの観点が決まっていないと、面談する人がそれぞれ違うところを見ます。経歴の華やかさ、話の分かりやすさ、自社に合いそうか。人によって重みが違い、結論が揃いません。揃わないと、「質が合わない」という言葉で片付けられます。

この場合、対処は担当者ではなく社内です。面談で何を確認するか、どう確かめるか、どうなら通すかを決め、面談する人の間で揃えます。観点が揃えば、「合わない」の中身が特定でき、担当者に伝えられるようになります。

代行に出しているからといって、見極めの側の問題が消えるわけではありません。担当者にできるのは、抽出と文面までです。面談から先は、社内の設計です。

エラベルの見解

担当する側から見ると、「質が合わない」と言われたときに最も困るのは、「合わない理由が毎回違う」ことです。ある候補者は経験不足、次の候補者は役割のずれ、その次は「なんとなく」。理由が定まらないと、抽出の基準を変えようがありません。

これは、社内で「質」の定義が揃っていないときに起きます。面談する人ごとに違う基準で判定し、その結果だけが担当者に届く。担当者は、揃っていない基準に合わせようとして、対象を広げたり狭めたりを繰り返します。

発注側にできるのは、「合わない」を三つのどれかで伝えることを、社内のルールにすることです。経験・役割・条件のどれか。それだけで、担当者に届く情報の質が変わります。「なんとなく合わない」は、見極めの観点が無いことの表れです。観点を作るところから始めてください。

まとめ

• 「質が合わない」は経験・役割の認識・条件や志向の三つに分ける
• 経験が合わないなら、要件の伝え方と抽出の基準。直近の送信一覧を一緒に見る
• 役割が合わないなら、求人票と文面の一段落目。発注側が書き直す
• 条件・志向が合わないなら、条件と対象の層のずれ、または文面が実態を伝えていない
• 担当者に渡す判断基準は必須の経験・対象外の条件・役割の記述・合った人と合わなかった人の例
• 面談のたびに合わなかった理由を三つのどれかで伝える
• 面談する人で判定が割れるなら、原因は社内の見極め。観点を揃える

よくある質問

担当者に「もっと質の高い人を」と伝えても変わりません

「質」の中身が伝わっていません。合わなかった候補者を経験・役割・条件のどれかに振り分け、それを伝えてください。直近の送信一覧を一緒に見て、合う・合わないを判定した理由を言葉にすると、担当者が抽出で使える基準になります。

判断基準を作る時間がありません

面談の後に一行、「今回は役割の認識がずれていた」と担当者に伝えるだけで構いません。それを続けると、担当者の側で基準が溜まっていきます。最初から完成した書面を作る必要はなく、運用の中で育てる形で足ります。

面談する人によって評価が割れます

候補者の質ではなく、社内の見極めの観点が揃っていないことが原因です。何を確認するか、どう確かめるか、どうなら通すかを決めて、面談する人の間で揃えてください。観点が揃うと「合わない」の中身が特定でき、担当者に伝えられるようになります。