プロジェクトマネージャーの母集団形成｜応募が集まらないときに見直す順番

プロジェクトマネージャーの募集で起きる母集団の問題は、応募がまったく来ない場合と、応募は来るが型の違う経歴（大規模の受託型の人が小規模の社内型に、またはその逆）ばかりで、面談で「うちのプロジェクトとは違う」となる場合に分かれます。後者のほうが多く、原因の大半は求人票にあります。結論を先に書くと、プロジェクトマネージャーの母集団形成は、「求人票で型・規模・権限・現状を示す」「出し先を型に合う層のいる場所にする」「スカウトを型と規模で分ける」「面接で権限と関係者を正直に伝える」の順に見直し、前の段階が直る前に次に進まないことが要です。型と規模が求人票に無いまま母集団を広げても、肩書だけで応募する人が増え、面談で噛み合いません。代行に出す工程の線はプロジェクトマネージャー採用を代行に出す判断基準に、プロダクトマネージャーの母集団形成はプロダクトマネージャーの母集団形成にまとめています。

応募が来ないのか、型の違う人が来ているのか

最初に、症状を分けます。

応募がほとんど無い場合は、求人が届いていないか、届いても条件（勤務地、雇用の形、権限の無さ）で見送られているかのどちらかです。出し先と条件を見ます。

応募はあるが型が違う場合は、求人票が型と規模を示していないことが原因です。「プロジェクトマネージャー募集」だけだと、受託型の人も社内型の人も、大規模の人も小規模の人も応募し、自社のプロジェクトに合う人は一部です。

どちらの症状かは、応募者の経歴を型（受託か社内か）と規模で分類すれば分かります。応募の数ではなく、自社の型と規模に近い経歴の応募の数を見てください。

見直す順番の一番目：求人票に「型・規模・権限・現状」があるか

求人票を開いて、次の六つが読み取れるかを確認します。

• 型。 受託型（納期・予算・範囲が決まっている）か、社内型（関係者の調整と、決まっていない範囲を決める）か。一行目で分かる形に
• 規模と関係者。 人数、委託先の数、予算の規模の目安、期間、関係する部門
• 権限。 予算の範囲内の判断、委託先の選定、関係者への指示のうち、何を任せるか。何は経営と相談か
• 現状。 プロジェクトがどこまで進んでいるか。始まる前か、途中か、立て直しか。前任者がいたか
• 技術か調整か。 技術の判断をプロジェクトマネージャーが持つか、委託先や現場が持つか
• その後。 プロジェクトが終わったあとに何があるか。次のプロジェクトか、運用か、未定か

六つのうち、三つ目と四つ目が最も抜けます。権限が無い求人票には「動けない」と読まれ、現状が無い求人票には「途中から立て直し」の実態が面談で分かって見送られます。

権限が限られていることや、途中からであることを隠さないことが要点です。「調整と進捗の管理が中心で、判断は経営と相談」「要件定義の途中で前任者が退職」と書けば、その状態で力を発揮できる人が応募します。隠して整った状態に見せると、面談か入社後に離れます。

エラベルの見解

相談で多いのは、「プロジェクトマネージャーを募集して、面談まで進んだ人が全員『規模が合わない』か『権限が無い』で辞退する」というご相談です。求人票を見ると、「プロジェクトマネージャー募集。システム開発プロジェクトの計画・推進・管理」と書かれていて、規模も権限も無い。大規模の受託型の経験者が応募し、面談で小規模の社内型で権限が限られていると分かり、辞退しています。求人票が、来てほしい層に届く書き方になっていません。

見ていて差がつくのは、「一行目で型と規模を宣言し、権限を正直に書いているか」です。「社内の業務システムの刷新を、三部門と委託先二社を調整しながら進めるプロジェクトマネージャー。予算の範囲内の判断は任せ、委託先の選定は経営と相談」。一行目と権限の記述で、大規模の受託型の人は自分向けでないと分かり、社内型の調整に強い人は自分向けだと分かります。エラベルでは、プロジェクトマネージャーの担当者に、求人票の一行目と権限の記述を依頼側と一緒に決めるところから始めてもらっています。

見直す順番の二番目：出し先が型に合う層のいる場所か

求人票が整ったら、出し先を見ます。プロジェクトマネージャーは、型によって、いる場所と転向の経路が違います。

出し先の要点は、「社内型なら、受託からの転向層と、社内での昇格を先に見る」ことです。受託からの転向層は、「自社のプロジェクトを持ちたい」という動機で事業会社に移り、社内型に合います。社内での昇格は、関係者を知っている分、外部より早く動けることがあります。

見直す順番の三番目：スカウトが型と規模で分けられているか

ダイレクトリクルーティングで返信が来ない場合、検索の条件と文面を見ます。

検索の条件は、型と規模で分けます。社内型なら、「事業会社でのプロジェクト管理」「関係者の調整」「複数部門をまたぐ」の経験で絞り、受託型なら「顧客との契約のあるプロジェクト」「納期と予算の管理」で絞ります。規模は、自社と近い規模（人数、委託先の数）で絞ります。「プロジェクトマネージャー」の肩書だけで検索すると、型も規模も混ざります。

文面は、一行目で候補者の経歴の一点に触れます。プロジェクトマネージャーの場合、触れる一点は「担当したプロジェクトの型と規模」「調整した関係者の種類」「立て直しの経験」のどれかです。「〇〇規模の社内プロジェクトを、複数部門と委託先を調整して完了されたご経歴を拝見しました。当社でも、同じくらいの規模の刷新を進めています」。その後に、型、規模と関係者、権限、現状、技術か調整か、その後を書きます。文面の型はプロジェクトマネージャー向けスカウト文面の型に詳しく書きます。

見直す順番の四番目：面接で権限と関係者を正直に伝えているか

応募も返信もあるのに、面接で辞退される場合、面接で何を伝えているかを見ます。プロジェクトマネージャーの候補者は、面接で「何を決められるか」「誰と働くか」「いまどこまで進んでいるか」を確かめます。

面接には、プロジェクトマネージャーが報告する相手（経営者か事業責任者）と、主な関係者（情報システムの責任者、主要な部門の責任者）が出ます。報告先が「何を任せ、何を相談してほしいか」を直接話し、関係者が「一緒に進める相手」として顔を見せると、候補者は関係を確かめられます。

面接で、権限の限界と現状の課題を隠さないことが要点です。「予算の判断は任せるが、委託先の選定は経営と相談」「要件定義の途中で前任者が退職し、要件が固まっていない」。隠して入社してもらっても、すぐに分かります。正直に話し、「それでも」と言う候補者を選びます。

社内で持つ工程と、外に出せる工程

分け方の要点は、「権限と現状は、社内でしか決められず、社内でしか説明できない」ことです。外部は、決まったものを言葉にし、その言葉で探す役です。

エラベルの見解

担当する側から見ると、プロジェクトマネージャーの母集団形成で最も効くのは、求人票に型・規模・権限を書くことです。この三つで、応募の総数は減りますが、自社のプロジェクトに合う経歴の応募が増え、面談での「規模が違う」「権限が無い」の辞退が減ります。依頼側から「応募が減った」と言われることがあるので、報告では応募の総数ではなく、型と規模が合う応募の数と、面談後の辞退率を並べて示しています。

エラベルでは、プロジェクトマネージャーの案件で担当者を紹介するとき、最初の一か月は求人票の六つの項目を社内と一緒に埋め、権限と現状を正直に書くことに使うようお伝えしています。媒体やスカウトはその後です。プロジェクトマネージャーは、探し方より、自社がプロジェクトの型と権限を決められているかで、母集団が決まります。

まとめ

• プロジェクトマネージャーの母集団の問題は応募が来ないか型の違う人が来るか。後者が多く、原因の大半は求人票
• 見直す順番は求人票の型・規模・権限・現状→出し先→スカウトの型と規模分け→面接で権限と関係者を正直に。前の段階が直る前に次に進まない
• 求人票には型（一行目）・規模と関係者・権限・現状・技術か調整か・その後の六つ。権限と現状は正直に
• 出し先は社内型なら受託からの転向層と社内での昇格を先に。一つのプロジェクトのためなら業務委託も
• スカウトは型と規模で検索を分け、一行目で担当したプロジェクトの型と規模の一点に触れる
• 面接には報告先と主な関係者が出て、権限の限界と現状の課題を隠さない

よくある質問

権限が限られていることを求人票に書くと、誰も来ませんか

「自分で全部決めたい」人は来ませんが、その人は入社後に「決めさせてもらえない」と離れる人です。「調整と進捗の管理が中心で、判断は経営と相談しながら」と書くと、調整に強く、経営と一緒に決めることを好む人が応募します。この層は、権限が限られた環境で力を発揮してきた人で、社内型のプロジェクトに合います。権限を曖昧にして「任せる」と書くと、全部決めたい人が来て、面談か入社後に離れ、調整に強い人は「自分には荷が重い」と見送ります。正直に書くほうが、合う人が来ます。

前任者が途中で退職し、立て直しの募集です。正直に書くと不利ですか

隠しても、面談か入社後に分かります。「要件定義の途中で前任者が退職し、要件が固まっていない状態から立て直してほしい」と書くと、立て直しの経験がある人、混乱した状態を整理することに力を発揮する人が応募します。この層は、整った状態のプロジェクトより、立て直しに魅力を感じることがあります。書き方は、状態だけでなく、「経営はこの立て直しを支援する」「関係者は協力の姿勢」と、立て直しに使える材料も添えます。状態を隠して整ったプロジェクトに見せると、面談で見抜かれるか、入社後に「聞いていた話と違う」となります。

社内に、プロジェクトの関係者を知っている人がいます。外部から採るより昇格させるべきですか

社内型のプロジェクトでは、関係者を知っている人のほうが、外部から採った人より早く動けることがあります。プロジェクト管理の経験が浅くても、関係者の調整の経験があり、経営が権限を与えれば、回せることは多い。外部から採る前に、社内で昇格や異動で担える人がいないかを見ます。社内に担える人がいない、または社内の人では関係者との利害が絡んで動きにくい、という場合に、外部から採ります。外部から採る場合も、社内の関係者を知っている人を、プロジェクトマネージャーの補佐に付けると、立ち上がりが早くなります。