プロジェクトマネージャーへのスカウト文面｜開封される件名と本文の型

プロジェクトマネージャーにスカウトを送っても返信が来ない。文面を見せていただくと、件名が「大型プロジェクトを任せるPM募集」で、本文に「重要なプロジェクトを推進」「経営直下で活躍」と書いてあり、何のプロジェクトで、受託なのか社内なのか、規模はどのくらいで、何を決められて、いま順調なのか炎上気味なのか、終わったらどうなるのかが、どこにも書かれていません。プロジェクトマネージャーは、プロジェクトの中身が無いと判断できず、権限が無いと動けず、現状が隠されていると警戒し、その後が無いと不安になります。件名と本文の前半でこれらが分からなければ、読まれません。結論を先に書くと、件名は「相手のプロジェクトの型と規模の一点＋自社のプロジェクトの目的」、本文は「一行目に相手のプロジェクトの一点→自社のプロジェクトの目的・型・規模→権限→現状（正直に）→関係者と報告先→その後→体制→条件の幅→報告先と関係者が出る面談への短い締め」の順で、会社の紹介は後ろに回すか省きます。刺さる訴求と外す訴求の中身はプロジェクトマネージャー向けスカウト文面の型に書いていますので、ここでは「PjM向けの件名と本文の型」に絞って、そのまま使える形にします。

先に決めるのは「プロジェクトの型と権限」

文面の前に、自社のプロジェクトが受託（顧客のために納める）か社内（自社の仕組みや事業を作る）か、規模（関係者の数、期間、予算の桁）、PjMに与える権限（予算・人・スケジュール・仕様のうち何を決められるか）を決めます。型で探す人が変わり、権限で返信が変わります。

止まりやすいのは、権限を「任せる」の一言で済ませるときです。PjMは「何を決められて、何は承認が要るか」を具体で見ます。

件名の型

PjMが件名で見るのは、「自分のプロジェクトの型と規模を見ているか」「何のプロジェクトか」の二つです。

書いてはいけない件名は、「PM募集」「大型プロジェクト」「重要案件」「経営直下」のように、中身が無い言葉です。件名の失敗の型は件名でやりがちな失敗に書いています。

本文の型

本文は、PjMが「確かめる順」に並べます。

長さは、スマートフォンで二度スクロールする程度に収めます。項目が多いので、各項目を短くします。

エラベルの見解

相談で最も多い思い込みは、「PjMには『大型』『重要』と書けば魅力が伝わる」というものです。実際には、「大型」「重要」は中身が無い言葉で、PjMは規模を数（関係者の数、期間、予算の桁）で、重要さを目的で読みます。ある会社では、「経営直下の大型プロジェクト」と書いた文面で返信が無く、担当者が候補者の視点で読むと、「何のプロジェクトか」「受託か社内か」「権限は」「いま順調か」が無く、候補者は「炎上案件の火消し要員では」と警戒していました。「社内の〇〇の刷新。関係部署は〇つ、期間は〇年。スケジュールの中の順番は任せるが、仕様の変更は経営の承認。いま設計で遅れている」と正直に書き直したところ、「立て直しなら」という人から返信が来ました。PjMは、現状が悪くても正直に書かれていれば判断できます。隠されていると、警戒して閉じます。

書いてはいけないこと

一つ目は、「大型」「重要」「経営直下」「推進」のような、中身が無い言葉です。目的・型・規模を数で書きます。

二つ目は、権限を「任せる」の一言で済ませることです。何を決められ、何は承認が要るかを書きます。限界を書かないと、面談で「実際は何も決められない」と分かって辞退されます。

三つ目は、現状を良く見せることです。遅れているなら書きます。立て直しに関心を持つPjMには材料になります。

四つ目は、その後を書かないことです。プロジェクトが終わったら契約が終わるのか、次があるのか、組織の役割に移るのか。無いなら「決まっていない」と書きます。

五つ目は、報告先を書かないことです。誰に報告し、誰が最終の判断をするかで、PjMの動きやすさが変わります。

六つ目は、締めに報告先と関係者が面談に出ることを書かないことです。人事だけの面談では、権限と現状の質問に答えられません。

送る前の確認

返信が来ないときの直す順番

一箇所ずつ変えます。変え方はスカウト文面のABテストのやり方に書いています。

エラベルの見解

担当する側から見ると、PjM向けの文面で会社ごとに差がつくのは、「権限の限界を、報告先が自分の言葉で決めて、面談に出ることに合意しているか」です。件名と一行目は担当者が書けますが、権限は報告先（プロジェクトの責任者や経営者）にしか決められず、人事や担当者が「任せる」と書くと、面談で報告先が「それは私が決める」と言って辞退されます。報告先に「PjMに何を決めさせ、何は自分が承認するか」を聞いて書き、その報告先が面談に出る文面は、PjMに「権限が本物だ」と伝わります。エラベルでスカウト文面を担当する人には、文面を書く前に、報告先に権限の限界と現状を聞き、面談に出る合意を取ってもらっています。刺さる訴求と外す訴求はプロジェクトマネージャー向けスカウト文面の型に書いています。

代行に出す場合の範囲

担当者が持つのは、候補者の経歴（型、規模、関係者、現状の経験）を読んで件名と一行目を相手ごとに書くこと、報告先に聞いた目的・型・規模・権限・現状・その後を本文にすること、送る前の確認、返信の記録と直す順番の提案、です。会社が持つのは、プロジェクトの型と規模の事実、権限の限界の決定、現状とその後の事実、報告先と主な関係者が面談に出ること、条件の幅、です。報告先が権限の限界を言葉にできない状態では、PjMへのスカウトは成立しません。出す前に決めます。

まとめ

• 先にプロジェクトの型（受託か社内か）と規模と権限の限界を決める。「任せる」の一言はPjMに信用されない
• 件名は「相手のプロジェクトの型と規模の一点＋自社のプロジェクトの目的」。「大型」「重要」は中身が無い
• 本文は一行目に相手のプロジェクトの一点→目的・型・規模→権限→現状→関係者と報告先→その後→体制→条件の幅→報告先と関係者が出る面談への締め
• 現状を正直に書く。遅れているプロジェクトは立て直しに関心があるPjMの材料になる
• その後（終わったらどうなるか）を書く。無いなら「決まっていない」と書く
• 返信が来ないときは件名→権限の具体さと現状の正直さ→面談に報告先が出たか→実態の一致の順に直す

よくある質問

プロジェクトが炎上気味です。書くと来ないのでは

書きます。「設計で遅れていて、立て直しから」と正直に書くと、立て直しの経験を持つPjMには材料になります。隠して面談で分かると、その場で辞退され、「隠す会社」と受け取られます。そのうえで、立て直しのために与える権限（メンバーの再配置、スケジュールの引き直し）を書くと、「立て直せる権限がある」と伝わります。

受託の経験しかない人に、社内プロジェクトのスカウトを送ってよいですか

送れます。受託から社内への転向は多く、顧客との調整の経験は社内の関係部署との調整に活きます。文面の一行目で「受託でのご経歴から、社内のプロジェクトに軸足を移したい方へ」と転向であることに先に触れ、社内プロジェクトの違い（納期の決め方、関係者、その後）を正直に書きます。対象の絞り方はプロジェクトマネージャー向けスカウト文面の型に書いています。

プロジェクトが終わった後の役割が決まっていません

「決まっていない」と書きます。「このプロジェクトの後は、次のプロジェクトか組織の役割かを、進み具合を見て一緒に決めたい」のように。書かないと、PjMは「終わったら契約終了では」と読みます。決まっていないことを正直に書いたうえで、会社としてどう考えているかを添えると、不安は減ります。