採用要件の定義は代行に出せるか｜任せる範囲の切り分け方

「採用要件の定義も代行に出せますか」という質問に、そのまま「出せます」とも「出せません」とも答えられません。採用要件の定義には、「誰を採るかを決める」ことと、「決めるための材料を集めて、形にする」ことの二つが含まれていて、前者は会社にしかできず、後者は外に出せるからです。多くの会社で要件が固まらないのは、前者を決めるべき人（経営者と現場）が決めていないからではなく、後者の材料が無いまま会議で「理想の人」を語り合っているからで、後者を外に出すと、前者が決まることが多い。結論を先に書くと、採用要件の定義は、「決める」は会社が持ち、「聞き取る・食い違いを整理する・必須と歓迎に振り分ける案を作る・経歴で確かめる要件と面接で確かめる要件を切り分ける・文面に落とす」は代行に出せます。要件が固まらない構造は採用要件が固まらないときに、高すぎる場合は採用要件が高すぎるときに書いていますので、ここでは「代行に出す」観点に絞ります。

「決める」と「形にする」を分ける

採用要件の定義を工程に分けると、次のようになります。

一つ目は、この役割で最初に困ることを言葉にすることです。「営業が一人辞めて既存の顧客の対応が回らない」「経理が月次を一人で締めていて休めない」のように、採る理由を具体にする。これは会社の中にある情報で、外の人は聞き取ることはできても、決めることはできません。

二つ目は、経営者と現場の意見を集めることです。経営者は「将来の幹部候補」を、現場は「明日から手を動かせる人」を求めていることが多く、両方を聞き取らないと要件が二つできます。聞き取りは外の人ができ、むしろ外の人のほうが両方から本音を聞けます。

三つ目は、食い違いを整理して、決める材料にすることです。「経営者の要件と現場の要件はここが違う」「両方を満たす人は市場にほとんどいない」「どちらを優先するかを決めてほしい」と並べる。これは外の人ができ、社内の人事がやると「どちらの味方か」で揉めることがあります。

四つ目は、優先を決めることです。「今回は現場の要件を優先し、幹部候補は次の採用で」と決める。これは会社にしかできません。

五つ目は、必須と歓迎に振り分けることです。「無いと回らないか」「入ってから身につくか」を一つずつ問い、必須を三つ程度に絞る。これは外の人が案を作れ、最終判断は会社が持ちます。

六つ目は、経歴で確かめる要件と面接で確かめる要件を切り分けることです。「経験の有無」は経歴で、「説明の力」「決まりに沿う姿勢」は面接で。面接の質問の設計まで含めて、外の人ができます。

七つ目は、求人票とスカウト文面に落とすことです。これは外の人ができます。

七つのうち、一つ目と四つ目は会社にしかできず、二・三・五・六・七は外に出せます。「代行に出せるか」の答えは、この分け方で決まります。

代行に出せる工程と出せない工程

表の要点は、「決める」の二つ以外は外に出せることと、「食い違いを整理する」は外の人がやったほうが進むことです。社内の人事が経営者と現場の間に立つと、どちらかの味方と見られて本音が出ません。外の人は、両方から聞いて、「違いはここです。どちらを優先しますか」と並べられます。

もう一つの要点は、最後の「見直す」です。要件は一度作って終わりではなく、応募と面接の結果で「高すぎた」「合っていなかった」が分かります。代行は応募と面接の結果を持っているので、「この要件で書類の九割を落としている」「面接でこの点が毎回ずれる」と示せ、見直しの材料になります。

エラベルの見解

相談で多いのは、「要件が半年決まらず、求人票が出せない」というご相談です。聞くと、経営者は「将来の営業部長」を、現場は「既存顧客の対応を明日から回せる人」を求めていて、人事がその間で会議を繰り返し、要件が「営業経験五年以上、マネジメント経験、業界知識、リーダーシップ」と両方を足した形になっていました。担当者が入って、経営者と現場に別々に聞き取り、「両方を満たす人は市場にほとんどいない。今回はどちらを優先するか」と並べたところ、経営者が「今回は現場の要件で。部長候補は一年後に別で」と決め、要件は「既存顧客の対応の経験」「引き継ぎを受けて回した経験」の二つになり、一か月で決まりました。

見ていて差がつくのは、「決めるべき人に、決められる材料が届いているか」です。要件が固まらない会社の多くは、経営者が決めないのではなく、「何と何が食い違っていて、市場にはどちらの人が多いか」という材料が無いまま会議をしています。エラベルでは、要件の定義を任された担当者に、最初の一週間で経営者と現場に別々に聞き取り、食い違いを一枚に並べるところから始めてもらっています。

代行に出したほうがよい状況

次の状況では、要件の定義を代行に出したほうが進みます。

一つ目は、経営者と現場の意見が食い違っていて、社内の人事が間に立てないときです。人事が「経営者の味方」と見られて現場の本音が出ない、または逆。外の人が両方から聞き取ると、食い違いが材料になります。

二つ目は、社内にその職種を知る人がいないときです。一人目のエンジニア、一人目の社内SE、一人目の経理。要件の案を作っても、妥当かどうかを判断できない。その職種を知る担当者が入ると、「この要件は要らない」「これは入ってから覚えられる」と削れます。

三つ目は、要件が「理想の人」になっていて、削れないときです。「営業経験五年、マネジメント、業界知識、英語、リーダーシップ」のように膨らんでいて、社内の誰も削る根拠を持たない。外の人が「市場での該当者の多さ」を示すと削れます。

四つ目は、要件を作る時間が無いときです。専任の人事がいない会社で、経営者が本業の合間に要件を作ろうとして半年経つ。聞き取りと整理と案の作成を外に出すと、経営者は「決める」だけで済みます。

五つ目は、同じ職種の採用を繰り返していて、毎回要件がずれるときです。応募と面接の結果を持っている代行が、「前回の要件のどこが合っていなかったか」を示せます。

代行に出さないほうがよい状況

逆に、次の状況では、要件の定義を外に出しても進みません。

一つ目は、「なぜ採るか」が決まっていないときです。「人が足りない気がする」で止まっていて、この役割で最初に困ることが言葉になっていない。外の人は聞き取ることはできますが、「採る理由」を代わりに決めることはできません。まず経営者が「誰が何に困っているか」を一文にしてから出します。

二つ目は、決める人が決まっていないときです。経営者と現場と人事の誰が最終判断をするかが決まっていないと、外の人が材料を並べても宙に浮きます。「優先を決めるのは誰か」を先に決めます。

三つ目は、要件の定義を「正解を教えてもらう」と考えているときです。「この職種の要件はこれです」という正解は存在せず、会社ごとに違います。外の人が出すのは材料と案で、決めるのは会社です。ここを誤解して出すと、「代行が決めてくれなかった」と不満になります。

四つ目は、要件を決めた後の工程（募集・面接）を社内で回す体制が無いときです。要件だけ外に出して、その後を社内で回せないと、要件が使われないまま終わります。要件から募集と面接まで通して出すか、社内で回す体制を作ってから出します。

担当者の選び方

要件の定義を任せる担当者は、次の点で選びます。

一つ目は、その職種の採用か業務を経験しているかです。要件の案の妥当性を自分で判断でき、「これは要らない」と削れる人。職種を知らない担当者は、聞き取った言葉をそのまま並べます。

二つ目は、経営者と現場の両方から本音を聞き取れるかです。経営者にも現場にも、どちらの味方にもならずに「何に困っているか」を聞ける人。人事の経験があっても、どちらかに寄る人は向きません。

三つ目は、「決めない」ことができるかです。材料と案を出して、決めるのは会社に委ねる。良かれと思って代わりに決めてしまう担当者は、会社が納得しない要件を作ります。

四つ目は、応募と面接の結果から要件を見直す習慣があるかです。「この要件で書類の九割を落としている」と示して、要件に戻す人。担当者の経歴の見方は担当者の経歴の見方に、外注の範囲の考え方は外注する範囲の決め方に書いています。

出す前に用意しておくもの

要件の定義を代行に出す前に、次を用意しておくと、最初の一週間が速くなります。

一つ目は、この役割で最初に困ることの一文です。「営業が一人辞めて、既存の顧客の対応が回らない」「経理が月次を一人で締めていて、休めない」。完成していなくてよく、経営者の言葉で一文あれば、担当者はそこから聞き取れます。

二つ目は、決める人の名前です。優先を決める最終判断は誰か。経営者か、現場の責任者か。

三つ目は、経営者と現場の聞き取りの時間です。それぞれ三十分から一時間。別々に取ります。同じ場で聞くと、本音が出ません。

四つ目は、前回の採用の記録です。同じ職種を採ったことがあれば、そのときの要件と、応募と面接の結果と、入った人が続いたかどうか。要件の見直しの材料になります。

五つ目は、いまの求人票やスカウト文面です。あれば、担当者は現状の要件がどこで膨らんでいるかを最初に読めます。

法令や資格に関わる要件（免許、資格、年齢、性別に関わる条件など）は、書き方を誤ると募集自体が問題になります。要件を文面に落とす前に、専門家にご確認ください。

エラベルの見解

担当する側から見ると、要件の定義を任されたときに最も効くのは、「経営者と現場に別々に聞き取って、食い違いを一枚に並べること」です。これだけで、半年固まらなかった要件が一か月で決まることが多い。要件が固まらないのは、決める人がいないからでも、決める力が無いからでもなく、「何と何が食い違っていて、市場にはどちらの人が多いか」の材料が無いからです。

エラベルでは、要件の定義を任せる案件で担当者を紹介するとき、最初の一週間で「困ることの一文」を経営者に確認し、経営者と現場に別々に聞き取り、食い違いと市場の該当者の多さを一枚に並べて、「決める」を経営者に戻すところまでをお願いしています。法令や資格に関わる要件は、専門家にご確認いただくようお伝えしています。

まとめ

• 採用要件の定義は「決める」と「形にする」に分かれる。「この役割で最初に困ること」と「優先」を決めるのは会社。聞き取り・食い違いの整理・必須と歓迎の案・経歴と面接の切り分け・文面への落とし込み・見直しは代行に出せる
• 食い違いの整理は外の人がやったほうが進む。社内の人事はどちらかの味方と見られて本音が出ない
• 出したほうがよいのは経営者と現場が食い違う・社内にその職種を知る人がいない・「理想の人」から削れない・時間が無い・毎回要件がずれるとき
• 出さないほうがよいのは「なぜ採るか」が無い・決める人が決まっていない・「正解を教えてもらう」と考えている・その後を社内で回す体制が無いとき
• 担当者はその職種を知る・両方から本音を聞ける・「決めない」ができる・結果から見直す習慣で選ぶ
• 出す前に困ることの一文・決める人・別々の聞き取りの時間・前回の記録・いまの文面を用意する

よくある質問

要件を代行が決めてくれるわけではないのですか

決めるのは会社です。代行が出すのは、経営者と現場への聞き取りの結果、食い違いの整理、市場での該当者の多さ、必須と歓迎に振り分けた案、面接で確かめる要件の切り分けで、「どちらを優先するか」は会社が決めます。「代行が決めてくれる」と考えて出すと、「決めてくれなかった」と不満になります。逆に、材料と案があれば、会社は短い時間で決められます。

経営者と現場の意見が食い違ったまま、代行に出してもよいですか

食い違ったまま出して構いません。むしろ、食い違っているときこそ外の人が入る意味があります。社内の人事が間に立つと、どちらかの味方と見られて本音が出ませんが、外の人は両方から聞き取り、「違いはここで、市場にはどちらの人が多い」と並べられます。並んだ材料を見て、経営者が優先を決めます。出す前に決めておくのは、「食い違ったときに最終判断をするのは誰か」だけです。

要件の定義だけを出して、募集と面接は自社でやってもよいですか

できますが、要件を決めた後に社内で募集と面接を回す体制があるかを先に確かめます。体制が無いと、要件が使われないまま終わります。また、要件は応募と面接の結果で見直すもので、結果を持っているのは募集と面接を回している人です。要件だけ外に出す場合は、応募と面接の結果を担当者に共有して、見直しの材料にする約束をしておきます。