採用要件が高すぎて誰も通らない｜「要件を下げる」のではなく、「役割を分ける」「育てる範囲を決める」で通る人を作る

半年、募集を出している。応募は来るが、書類で全員落ちる。面接に進んだ数人も、「経験が足りない」で落ちる。紹介会社には「その要件では該当者がいない」と言われる。要件を下げたいが、現場は「これができないと困る」と譲らない。結論を先に書くと、要件が高すぎて誰も通らないとき、「要件を下げる」と言うと現場は抵抗します。代わりに、「役割を分ける」「育てる範囲を決める」「要件を観察できる言葉に直す」の三つで、要件の水準を変えずに通る人を作ります。それでも通らないなら、市場に合わせて調整しますが、調整の判断は現場と一緒に、記録を根拠に行います。要件が固まらない場合は採用要件が固まらないに、必須と歓迎の線引きは必須要件と歓迎要件の線が引けないにまとめています。

要件が高すぎる状態の見分け方

「要件が高すぎる」かどうかは、記録で分かります。

最後の項目が、最も分かりやすい確認です。既存社員の中で、その役割を担っている人が、要件を満たしていないなら、要件は実態より高く書かれています。

高すぎる原因

要件が高くなる原因は、いくつかあります。

「理想の人」で書いている。 実際にやることではなく、「こういう人がいたら」で書いている。原因の中で最も多いです。

複数の役割を、一人に載せている。 「営業もできて、企画もできて、管理もできる」。一人分の役割ではなく、二人分、三人分の役割を、一つの求人にしている。

「即戦力」を「全部できる」と読み替えている。 「入社してすぐ動ける」を、「何も教えなくてよい」と解釈し、育てる範囲をゼロにしている。

過去の失敗への反応。 「前に採った人が〇〇できなかった」から、〇〇を必須にし、次に△△が問題になれば△△も必須にし、積み上がっている。

現場の不安。 「教える時間が無い」「失敗されると困る」。不安が、要件の高さになっている。

市場を見ていない。 「この要件の人が、この条件で、市場にいるか」を確認せずに書いている。

抽象語で書いている。 「高いコミュニケーション力」「リーダーシップ」。抽象語は、面接官ごとに高く解釈され、誰も通らなくなる。

原因が分かれば、「下げる」以外の対処が見えます。

下げずに通る人を作る三つの方法

「要件を下げる」と言わずに、通る人を作る方法です。

一、役割を分ける。 二人分の要件を、一人に載せている場合。「営業と企画と管理」を、「営業」の求人と「企画と管理」の求人に分けます。分ければ、それぞれの要件は一人分になり、通る人が出ます。または、「最初の三か月はこの範囲、一年でこの範囲」と、時期で分けます。

二、育てる範囲を決める。 「全部できる人」ではなく、「〇〇はできる人を採り、△△は入社後三か月で教える」。育てる範囲を決めれば、必須は減ります。育てる型（教える人、三か月の予定、到達点）を一緒に決めます。型の作り方は未経験採用に踏み切るか迷っているに書いています。

三、要件を観察できる言葉に直す。 「高いコミュニケーション力」を「顧客の要望を聞き取って、社内に文章で伝えられる」に。「リーダーシップ」を「三名以上のチームの目標を決めて、進捗を管理した経験」に。観察できる言葉にすると、面接官の解釈の高さが揃い、「実は満たしている人」が通ります。

三つとも、要件の「水準」は下げていません。載せ方と、範囲と、言葉を変えています。現場に「下げてください」と言うのではなく、「分けましょう」「育てる範囲を決めましょう」「言葉を直しましょう」と言います。

市場に合わせる調整

三つの方法でも通らないなら、市場に合わせて調整します。

紹介会社と媒体の担当者に、「どの要件で該当しなくなるか」を聞く。 「〇〇の経験が必須で、年収がこの幅なら、該当者はほぼいない」のように、具体的に返ってきます。数字を資料に載せる場合は出典を明記します。

同じ職種の他社の求人票と、要件を比べる。 自社の要件が、同じ条件の他社より高いか。高ければ、市場で負けています。

「要件を維持して条件を上げる」か「条件を維持して要件を調整する」か。 市場に合わせるには、どちらかです。両方を維持したままでは、通りません。判断は責任者と、記録を根拠に。条件の考え方は提示年収が市場と合っていないに書いています。

「経験の年数」より「経験の中身」で調整する。 「五年以上」を「三年以上」にするより、「〇〇を自分で設計した経験」のように中身で書けば、年数が短くても中身が合う人が通ります。

「業界の経験」を「隣の経験」に広げる。 「同業界での経験」を必須にすると、市場が狭い。「〇〇の動き（顧客と話す、数字を追う）の経験」に広げれば、隣の業界から通る人が出ます。

調整した要件で、三か月試す。 調整の効果を、応募と面接の記録で見ます。通る人が出れば、調整は正しい。出なければ、次の調整。

市場に合わせる調整は、「妥協」ではなく、「市場にいる人の中から、役割に合う人を見つける」ことです。

エラベルの見解

相談で最も多い失敗は、「要件が高すぎて半年誰も通らないので、人事が『要件を下げましょう』と現場に言い、現場が『下げたら困る』と拒み、そのまま一年募集が続いた」というものです。「下げる」と言われた現場は、抵抗します。同じ要件を「役割を分ける」「〇〇は入社後三か月で教える範囲にする」「言葉を観察できる形に直す」と言い換えて提案したら、現場は「それなら」と応じました。水準は変えていません。載せ方と範囲と言葉を変えただけで、通る人が出ました。

見ていて差がつくのは、担当者が「下げる」以外の言葉を持っているかどうかです。「要件を下げましょう」しか言えない担当者と、「分ける・育てる範囲を決める・言葉を直す」の三つを、現場の言葉で提案できる担当者がいます。後者は、現場を敵にしません。

発注側にできるのは、現場に「要件を下げてほしい」と言わず、担当者に「下げずに通る人を作る方法を、現場と一緒に考えてほしい」と依頼することです。

現場との合意の取り方

要件を直すには、現場の合意が要ります。取り方です。

合意の要点は、「現場が悪い」にしないことです。要件が高いのは、現場の不安と、書き方の問題です。不安に対処し、書き方を変えれば、現場は応じます。

要件を直した後の確認

要件を直したら、効果を確認します。

書類の通過率の変化。 直す前と後で、書類で通る率が変わったか。

面接で落とす理由の変化。 「経験が足りない」が減り、「役割の認識」「相性」のような、面接で本来見るべき理由に変わったか。

紹介会社の反応の変化。 「該当者がいない」から、推薦が来るようになったか。

通った人が、入社後に困っていないか。 要件を直して採った人が、三か月で到達点に届いているか。届いていれば、直した要件は正しかった。届いていなければ、育てる範囲か要件を見直す。

現場の実感。 「直した要件で採った人は、現場でどうか」を、現場の責任者に聞く。

三か月ごとの見直し。 記録を見て、要件をさらに調整するか、戻すか、維持するかを決める。

確認が無いと、「直したが効いたか分からない」で終わり、次の採用で同じ議論を繰り返します。

外注する場合の範囲

要件が高すぎる問題を、採用代行に出す場合の範囲です。

出せる工程。 高すぎる状態の記録での確認、原因の切り分け、役割を分ける案、育てる範囲の案（教える型を含む）、観察できる言葉への書き換え、市場との合いの確認（紹介会社と媒体の担当者への聞き取り）、他社の求人票との比較、現場との合意の場の設計と進行、直した要件での求人票、直した後の記録と確認の材料、三か月ごとの見直しの材料。

社内に残す判断。 役割の決定、要件の決定と変更、育てる範囲と教える人の決定、条件の決定、現場の合意。

外注の効きどころ。 要件が高すぎる会社は、人事と現場の間で「下げる・下げない」の対立になっています。外部の担当者が「分ける・育てる範囲・言葉」の三つを持ち込み、記録と市場の情報を添えて現場と話せば、対立は「一緒に設計する」形に変わります。担当者は現場の敵ではないので、現場の不安を聞き出しやすい面があります。

外注しても動かない場合。 現場が「全部できる人でないと困る」を譲らず、育てる負担を認めない、責任者が決めない。社内の判断で、代行を替えても直りません。

要件の高さは、載せ方と範囲と言葉で変わります。外注は、変え方を持ち込む手段です。

エラベルの見解

担当する側から見ると、要件が高すぎる相談で最も多いのは、「即戦力」の意味の取り違えです。「即戦力」を「何も教えなくてよい人」と解釈し、育てる範囲をゼロにしている。ただ、どんな経験者でも、自社のやり方、顧客、社内の関係は、入社後に覚えます。教える範囲がゼロの採用は、ありません。

「即戦力」を「〇〇はできる状態で来て、△△は入社後三か月で覚える人」と定義し直すと、必須は減り、通る人が出ます。教える範囲を「ゼロ」から「三か月で覚えられる範囲」にするだけです。

発注側にできるのは、「即戦力」の中身を、現場と一緒に「できる状態で来ること」と「入社後に覚えること」に分けることです。

まとめ

• 高すぎる兆候は書類の通過率が極端に低い・落とす理由が経験不足・紹介会社が該当者なし・半年以上内定なし・要件が六つ以上・全部できる人・既存社員が通らない
• 原因は理想で書く・複数の役割を一人に・即戦力を全部できると読む・過去の失敗の積み上げ・現場の不安・市場を見ない・抽象語
• 下げずに通る人を作るのは役割を分ける（求人か時期で）・育てる範囲を決める（教える型と一緒に）・観察できる言葉に直す。水準は変えない
• 市場に合わせるなら該当しない要件を聞く・他社と比べる・要件か条件のどちらを動かすか・年数より中身・業界より隣の経験・三か月試す
• 現場との合意は記録を見せる・既存社員は通るかを聞く・最初の三か月を聞く・下げると言わない・育てる負担を見せる・不安を聞く・試す期間・決める人
• 直した後は書類の通過率・落とす理由・紹介会社の反応・入社後の到達・現場の実感・三か月ごとの見直しで確認
• 外注できるのは確認・切り分け・分ける案・育てる範囲の案・言葉の書き換え・市場の確認・比較・場の進行・求人票・確認の材料。社内に残るのは役割・要件と変更・育てる範囲と教える人・条件・合意

よくある質問

現場が「要件を下げたら困る」と言います

「下げる」と言わないことです。「役割を分ける」「〇〇は入社後三か月で教える範囲にする」「言葉を観察できる形に直す」と提案します。水準は変えず、載せ方と範囲と言葉を変えます。記録（半年で通った人がゼロ、紹介会社が該当者なし）を見せ、「今いる〇〇さんがこの要件で応募したら通りますか」と聞きます。現場の不安（教える時間が無い、失敗されると困る）を聞き、教える型と役割の段階で不安に対処します。

要件を緩めると、質の低い人が来ませんか

「緩める」と「観察できる言葉に直す」「育てる範囲を決める」は違います。「五年以上の経験」を「〇〇を自分で設計した経験」に直せば、年数は短くても中身が合う人が通り、年数は長くても中身が無い人は通りません。質は、要件の高さではなく、要件の的確さで決まります。抽象語で高く書いた要件は、質の高い人も落とし、抽象語を満たす人だけを通します。

紹介会社に「該当者がいない」と言われました

「どの要件で、該当しなくなりますか」と聞きます。「〇〇が必須で、年収がこの幅なら」のように具体的に返ってきます。その要件を、「役割を分ける」「育てる範囲にする」「隣の経験に広げる」のどれかで扱えるかを、現場と検討します。それでも維持するなら、条件を市場に合わせるかどうかの判断です。要件と条件の両方を維持したままでは、市場にいない人を探し続けることになります。