幹部・管理職が採用できない｜「管理職経験者」で探さず、「何を任せ、何を決めさせるか」から役割を作り、経営者が前に出る

部門を任せられる部長を、外から採りたい。「管理職経験者募集」で求人を出したが、応募が来ない。来ても、小さなチームのリーダー経験だけ。経験者は、条件が合わないか、「何を任せるのか」を聞かれて答えられず、辞退される。前に採った管理職は、現場に受け入れられず、半年で辞めた。結論を先に書くと、幹部・管理職が採れないのは、「管理職経験者」という枠で探し、「何を任せ、何を決めさせるか」が決まっていないからです。幹部の候補者は、「役割の中身」と「経営者との距離」で会社を選びます。役割を経営者が決め、経営者が採用の前に出て、経路と見極めと受け入れを幹部向けに組めば、規模に関わらず採れる道はあります。幹部へのスカウトの文面は幹部・役員クラスへのアプローチに、管理職候補の分解は管理職候補へのスカウトにまとめています。

幹部・管理職が採れない構造

幹部・管理職が採れないのは、次の構造で起きます。

構造の大半は、「役割を経営者が決めていない」ことと、「経営者が前に出ていない」ことです。

役割の決め方

幹部・管理職の役割は、経営者が決めます。人事や現場には決められません。

役割の要点は、「何を決めさせ、何を決めさせないか」です。幹部の候補者は、ここを最初に聞きます。答えられない会社には、来ません。

「なぜ外から採るのか」も、決めておきます。候補者は「内部に人がいないのはなぜか」を聞き、既存の社員は「なぜ自分ではないのか」を思います。両方に答えられる理由が要ります。

経営者が担う工程

幹部・管理職の採用は、経営者が前に出る工程があります。人事や担当者に任せられません。

役割を決める。 前の章。経営者の判断です。

経路の入口に、経営者の名前と言葉を置く。 スカウトの文面、紹介会社への説明、人脈への声かけ。「人事が募集している」ではなく、「経営者が、この役割を任せる人を探している」。文面は幹部・役員クラスへのアプローチに書いています。

一次から、経営者が会う。 幹部の候補者は、経営者と話さずに決めません。一次を人事や担当者が行い、最終で経営者、という一般の流れでは、一次で候補者が離れます。一次から経営者が出るか、少なくとも二次までに。

経営の課題を、候補者に話す。 「この事業の、この課題を、この役割で解いてほしい」。候補者は、課題の中身と、経営者の本気で判断します。

候補者の質問に、経営者が答える。 「何を決めさせてもらえるか」「経営者はどこまで口を出すか」「前任者はなぜ辞めたか」。人事には答えられません。

条件を、経営者が提示する。 幹部の条件は、経営者が直接。人事を通した提示は、「経営者が本気ではない」と受け取られます。

内定後、経営者が接点を持ち続ける。 内定から入社まで、幹部は長い（現職の引き継ぎ）ことが多い。その間、経営者が月に一度は話す。

経営者が担う要点は、「入口から出口まで、経営者が見える」ことです。経営者が最終面接だけの採用は、幹部には通じません。

届く経路

幹部・管理職は、探す場所が一般の職種と違います。

経路の要点は、「経営者の名前と言葉で、幹部のいる場所に届ける」ことです。人事が一般の媒体に「管理職募集」と出しても、幹部は動きません。

見極めの観点

幹部・管理職を、何で見極めるかです。肩書ではなく、「何を決め、何を成し遂げ、どう人を動かしたか」で見ます。

見極めの要点は、「決めた経験」と「既存の組織への入り方」です。前者が無ければ幹部として機能せず、後者が無ければ受け入れられません。

複数の面接官（経営者、他の幹部、部門のメンバー）で見る場合、観点を分けます。経営者は「決めた経験」と「関係の作り方」、他の幹部は「一緒に経営できるか」、部門のメンバーは「上司として受け入れられるか」。

エラベルの見解

相談で最も多い失敗は、「部長を『管理職経験者』で募集し、人事が一次と二次を行い、最終で経営者が会って採った。入社後、『何を決めてよいか』で経営者と衝突し、現場も『なぜ外から』と受け入れず、半年で辞めた」というものです。役割（何を決めさせ、何を決めさせないか）が決まっておらず、経営者が一次に出ておらず、既存の社員への説明も無かった。役割を経営者が一枚にし、一次から経営者が会い、「なぜ外から採るか」を既存の社員に先に説明する形にしたら、次の幹部は定着しました。

見ていて差がつくのは、担当者が「経営者を前に出す」かどうかです。「幹部の求人を出します」で人事の流れに乗せる担当者と、「幹部は、経営者が役割を決め、一次から経営者が会う形でないと決まりません。まず経営者と、任せることと決めさせることを一枚にしましょう」と、経営者を前に出す担当者がいます。後者は、幹部の採用を経営者の仕事にします。

発注側にできるのは、幹部の採用を「人事の仕事」ではなく「経営者の仕事」として、経営者自身が時間を出すことです。

既存の社員との関係

外から幹部を採ると、既存の社員との関係が問題になります。設計します。

「なぜ外から採るか」を、先に説明する。 採用を始める前に、既存の社員（特に、昇格を期待していた人）に、経営者から。「内部に育てる時間が無い」「この経験は内部に無い」。理由を隠すと、入社後に不満が出ます。

昇格を期待していた社員に、個別に話す。 「あなたには、この役割を期待している。今回の幹部は、この理由で外から」。個別に、経営者から。

入社前に、既存の幹部と会わせる。 一緒に経営する相手として、入社前に対話の場を。既存の幹部が「聞いていない」と感じる状態を避けます。

入社後の最初の一か月、既存の社員に「聞く」時間を持たせる。 外から来た幹部が、いきなり変えるのではなく、まず聞く。「聞く時間」を、役割の最初に置きます。

経営者が、既存の社員と新しい幹部の間に立つ。 衝突が起きたとき、放置しない。経営者が両方の話を聞き、役割の一枚に戻って判断します。

新しい幹部の「決めさせること」を、既存の社員にも伝える。 「この幹部は、これを決める権限がある」。伝えていないと、現場が従わず、幹部は機能しません。

関係の要点は、「先に説明し、間に経営者が立つ」ことです。説明が無く、経営者が間に立たなければ、外から来た幹部は孤立します。

受け入れと最初の半年

幹部・管理職は、「経験があるから任せれば動く」ではありません。受け入れを設計します。

受け入れの要点は、「最初の三か月は把握と計画、数字は半年から」と「経営者が境界を守る」ことです。入社直後から数字を求め、「任せる」と言いながら口を出す経営者の下では、幹部は続きません。

外注する場合の範囲

幹部・管理職の採用を、採用代行に出す場合の範囲です。

出せる工程。 役割の一枚の作成の支援（経営者への聞き取りと整理）、「なぜ外から採るか」の整理、条件の幅の市場との確認（幹部に強い紹介会社への聞き取り）、経路の設計（幹部に強い紹介会社への説明の同席、経営者の名前でのスカウトの文面と送信、人脈への声かけの整理）、候補者との連絡と日程、見極めの観点と質問、面接官ごとの観点の分け方、経営者向けの一枚、既存の社員への説明の文面の案、受け入れの型、内定から入社までの接点の設計、最初の半年の振り返りの型。

社内に残す判断。 役割の決定（任せること・決めさせること・決めさせないこと）、外から採る判断、条件の決定、経営者が会う工程、判定、内定、既存の社員への説明、経営者の境界の遵守。

外注の効きどころ。 幹部の採用は、「経営者が前に出る」ことが要点で、担当者は経営者の代わりにはなれません。担当者ができるのは、経営者の時間を最小にする準備（役割の一枚、経路、観点、文面、日程）と、経営者が出るべき場面を明確にすることです。担当者は複数の会社の幹部の採用を見ているので、「この段階の会社の幹部には、これを決めさせる」の型を持ち込めます。

外注しても動かない場合。 経営者が役割を決めない、経営者が一次に出ない、既存の社員への説明をしない、「任せる」と言って口を出す。社内の判断で、代行を替えても直りません。

幹部の採用は、経営者の仕事です。外注は、経営者の時間を最小にし、出るべき場面を明確にする手段です。

エラベルの見解

担当する側から見ると、幹部の相談で最も多いのは、「経営者が『任せる』と言いながら、何を決めさせるかを決めていない」ことです。候補者に「何を決めさせてもらえますか」と聞かれ、経営者は「全部任せる」と答える。入社後、幹部が決めたことに経営者が口を出し、「全部任せると言ったのに」と衝突する。

「全部任せる」は、何も決めていないのと同じです。「予算はここまで、人事はここまで、方針はここ、これは経営者が持つ」と、境界を書面にする。境界があれば、幹部は境界の中で動け、経営者は境界の外で口を出さずに済みます。

発注側にできるのは、「任せる」を「何を、どこまで」に翻訳して、一枚に書くことです。

まとめ

• 採れないのは管理職経験者で探す・何を任せるか決まっていない・経営者が前に出ない・経路が一般と同じ・肩書だけで見る・既存の社員との関係を設計しない・条件が役割に見合わない・受け入れが無い構造
• 役割は任せること・決めさせること・決めさせないこと・誰と・最初の半年・一年後の成功・なぜ外から・条件の幅を経営者が決める
• 経営者が担うのは役割の決定・経路の入口の名前と言葉・一次から会う・経営の課題を話す・質問に答える・条件の提示・内定後の接点
• 経路は幹部に強い紹介会社・経営者の人脈・幹部向けスカウト・顧問や業務委託から・社内の昇格の検討・コミュニティ。経営者の名前と言葉で
• 見極めは決めた経験・成し遂げたこと・人を動かした経験・失敗と責任・段階への理解・経営者との関係・既存の社員への接し方・何を決めさせてもらいたいか・なぜ自社か。肩書ではなく
• 既存の社員とはなぜ外からを先に説明・昇格を期待していた人に個別に・既存の幹部と入社前に・最初の一か月は聞く・経営者が間に立つ・決めさせることを伝える
• 受け入れは入社前の共有・一か月は把握・三か月で計画・半年から実行・振り返り・経営者が境界を守る・孤立の防止
• 外注できるのは一枚の支援・理由の整理・条件の確認・経路・連絡と日程・観点・面接官の分け方・経営者向けの一枚・説明の文面・受け入れの型・接点・振り返り。社内に残るのは役割・外から採る判断・条件・経営者が会う・判定・内定・説明・境界の遵守

よくある質問

幹部の採用を、人事に任せてはいけませんか

役割の決定、一次から会うこと、条件の提示、既存の社員への説明は、経営者にしかできません。人事や担当者ができるのは、経営者の時間を最小にする準備（役割の一枚の整理、経路、観点、文面、日程）です。幹部の候補者は、経営者と話さずに決めません。人事が一次と二次を行い、最終だけ経営者、という流れでは、一次で候補者が離れます。幹部の採用は、経営者の仕事として、経営者が時間を出すことが前提です。

内部に昇格させたい人がいますが、経験が足りません

「外から採る」と「内部を育てる」の両方を並べて判断します。内部の人に外部の支援（顧問、育成の型）を付けて育てる時間があるなら、内部。無いなら、外から採り、内部の人には「次の役割」を個別に伝えます。外から採る場合、「なぜ外から」を、昇格を期待していた人に経営者から先に説明します。説明が無いと、外から来た幹部は受け入れられず、内部の人は辞めます。どちらを選んでも、理由を明確にすることが要点です。

前に採った幹部が、半年で辞めました

辞めた理由を、時期と内容で見ます。「何を決めてよいか」で経営者と衝突したなら、役割の境界（決めさせること・決めさせないこと）が無かった。現場に受け入れられなかったなら、既存の社員への説明と、最初の一か月の「聞く」時間が無かった。数字を求められて潰れたなら、最初の三か月の受け入れが無かった。次の幹部を採る前に、辞めた理由に対応する設計（役割の一枚、説明、受け入れ）を先に作ります。同じ設計で採れば、同じ理由で辞めます。