面接官によって評価がばらつく｜「見る目」を揃えるのではなく、観点と基準と記録を揃える

同じ候補者を、一次のAさんは「良い」と通し、二次のBさんは「弱い」と落とす。逆に、Aさんが落とした候補者を、後で見たBさんが「なぜ落とした」と言う。面接官によって評価がばらつき、誰の判断を信じてよいか分からない。結論を先に書くと、ばらつきは面接官の「見る目」の差ではなく、「何を見るか」「どこで通すか」「どう記録するか」が揃っていないことから起きます。観点と基準と記録の型を揃えれば、ばらつきは減り、残った差は「話し合える差」になります。面接官が足りない問題は面接官が足りないに、面接の評価の設計は面接評価の設計にまとめています。

ばらつきが起きる構造

評価のばらつきは、次の構造で起きます。

構造が揃っていなければ、面接官を研修しても、ばらつきは残ります。「見る目」を揃えるのではなく、「見る対象と基準と記録」を揃えます。

観点を揃える

最初に揃えるのは、「何を見るか」です。

観点を三〜四つに絞り、書面にする。 「〇〇の経験の深さ」「役割の認識が合っているか」「実務の話を具体的に語れるか」「一緒に働く相手として問題が無いか」。多いと、面接官ごとに重みが変わります。

観点ごとに、確認する質問を用意する。 「〇〇を設計した場面で、何を、どう決めましたか」「この役割は〇〇を決める役割ですが、経験のどこが活きますか」。質問が同じなら、聞き出せる情報が揃います。

段階ごとに観点を分ける。 一次は経歴の深さと役割の認識、二次は組織との相性、最終は通すかどうかの判断と訴求。同じ観点を三回見れば、三回ぶんの判定が衝突します。

「見ない」観点も決める。 「学歴は見ない」「転職回数は見ない」「年齢は見ない」。見ないと決めていない観点は、面接官ごとに勝手に見て、ばらつきの元になります。私的な事情に関する質問は法令上の扱いがあるので、専門家に確認のうえ、面接官に共有します。

観点が書面にあれば、面接官は「自分の見方」ではなく「決められた観点」で見ます。それだけで、ばらつきの半分は消えます。

通す基準を書面にする

観点が揃っても、「どこで通すか」が揃っていなければ、判定はばらつきます。

観点ごとに、「通す状態」を文にする。 「〇〇の経験の深さ：自分で設計し、判断した場面を、具体的に語れる」「役割の認識：求人票の役割を、自分の言葉で言い直せる」。抽象語ではなく、面接で観察できる状態で書きます。

「通さない状態」も文にする。 「経験の深さ：所属した事実は語れるが、自分が何を決めたかを語れない」。通す状態だけでは、境目が分かりません。

段階ごとに、通す条件を決める。 「一次：三つの観点のうち二つ以上が通す状態なら通す」「最終：全部が通す状態で、責任者が一緒に働きたいと判断すれば通す」。条件が数で決まっていれば、面接官の厳しさの差が入りにくくなります。

「迷ったら通す」か「迷ったら落とす」かを決める。 一次は「迷ったら通す」（次の段階で見る）、最終は「迷ったら落とす」（迷いは入社後に問題になる）。決めておかないと、迷いの扱いが面接官ごとに変わります。

基準は、実際の面接で更新する。 最初の基準は仮です。「この人は通したが、基準では落ちる」という例が出たら、基準のほうを見直します。

基準が文になっていると、判定がずれたとき、「どちらが正しいか」ではなく「基準のどこで読みが違ったか」を話せます。

記録の型を揃える

記録が感想だと、後から判定の根拠をたどれません。型を揃えます。

記録は、面接の直後に、五分で書ける型にします。長い評価シートは、面接官が埋めなくなり、埋めても感想になります。

根拠が「候補者が語った場面」で書かれていれば、別の面接官が読んでも、判定の妥当性を確かめられます。「印象が良かった」は確かめられません。

エラベルの見解

相談で最も多い失敗は、「面接官の評価がばらつくので、評価項目を十五個に増やし、五段階で点数をつける形にした」というものです。項目が多いほど、面接官ごとの重みづけがばらつき、五段階の「三」の意味も面接官ごとに違います。合計点で判定すると、ばらつきが足し合わさって、さらに読めない数字になります。観点を三つに絞り、通す状態を文にして、三択で判定する形に戻したら、ばらつきは目に見えて減りました。

見ていて差がつくのは、担当者が「基準の文」を書けるかどうかです。「経験の深さを見る」と書く担当者と、「自分で設計し、判断した場面を具体的に語れれば通す状態」と書く担当者がいます。後者の文があれば、面接官は同じ物差しで見られます。

発注側にできるのは、「面接官の見る目を揃えたい」ではなく、「観点と通す状態を文にしたい」と依頼することです。見る目は揃いませんが、文は揃います。

面接官同士のすり合わせ

観点・基準・記録を揃えても、面接官同士で読みが違う場面は残ります。すり合わせの場を作ります。

同じ候補者を二人で見る回を、定期的に入れる。 新しい面接官の最初の数回と、そのあとも月に一度程度。二人の判定を比べ、ずれていれば、基準のどこで読みが違ったかを話します。

ずれた判定を、集めて振り返る。 一次が通して最終が落とした、一次が落としたが後で見直して通した。ずれた例を月に一度集め、面接官全員で「基準のどこがずれたか」を見ます。

「通した人がその後どうなったか」を戻す。 入社した人が活躍しているか、早く辞めたか。面接の判定と、入社後の結果を照らし合わせれば、基準のどこが効いていて、どこが効いていないかが分かります。ただし、入社後の評価は人事情報なので、扱いは社内の規程に沿います。

面接官の「癖」を本人に伝える。 「Aさんは経歴の深さを厳しく見る傾向がある」「Bさんは人柄で通しがち」。癖は悪ではなく、知っていれば補正できます。

責任者が「自分の判定が正しい」と言い切らない。 責任者の判定を正解にすると、他の面接官は責任者に合わせるだけになり、基準は育ちません。責任者も、基準に沿って判定します。

すり合わせは、月に一度、三十分で足ります。場が無いことが、ばらつきを固定します。

ばらつきを見える化する運用

ばらつきは、見えていないから放置されます。見える化します。

数字は月に一度、面接官全員で見ます。個人を責めるためではなく、基準と質問を直すための材料として使います。数字を責める材料にすると、面接官は記録を書かなくなります。

外注する場合の範囲

評価のばらつきの問題を、採用代行に出す場合の範囲です。

出せる工程。 観点と質問の案の作成、通す状態と通さない状態の文の案の作成、記録の型の作成、面接官ごとの判定の集計、段階間の一致の集計、すり合わせの場の準備と進行、面接官向けの一枚の作成。

社内に残す判断。 観点と基準の決定、通す・通さないの判定、面接官の指名、入社後の結果との照合。

外注の効きどころ。 観点と基準の文の案は、担当者が数日で作れます。判定の集計とずれの抽出は、担当者が毎月まとめられます。すり合わせの場は、社内の人が進行すると上下関係が入りやすいので、外部の担当者が進行するほうが、面接官が話しやすい面があります。

外注しても動かない場合。 責任者が「自分の判定が正解」を変えない、面接官が記録を書かない、すり合わせの場に出ない。社内の判断で、代行を替えても直りません。

ばらつきの問題は、設計と運用の問題です。外注できるのは、設計の案と、集計と、場の進行までです。

エラベルの見解

担当する側から見ると、ばらつきの相談で最も多いのは「一次の面接官が通した候補者を、最終で責任者が全部落とす」形です。一次の面接官は「何を見れば通るのか分からない」と言い、責任者は「一次が甘い」と言う。基準が文になっていないので、どちらも正しく、どちらも直せません。

責任者に「最終で落とした理由」を、観点ごとに文にしてもらうと、一次の観点に無い基準で落としていることが多いです。その基準を一次の観点に足すか、責任者に「一次はその観点を見ない」と納得してもらうか。どちらかを決めれば、ずれは減ります。

発注側にできるのは、責任者を含めた全員が「基準の文」に従う形にすることです。責任者の判定が例外なら、基準は機能しません。

まとめ

• ばらつきは観点が決まっていない・基準が言葉になっていない・記録が感想・話し合う場が無い・段階の役割が混ざっている・厳しさの差の構造から起きる
• 観点を三〜四つに絞り、質問を用意し、段階ごとに分け、「見ない観点」も決める
• 通す状態と通さない状態を、観察できる文にする。段階ごとの通す条件と、迷ったときの扱いを決める
• 記録は観点ごとの三択・場面で書く根拠・総合判定・迷いの理由・申し送りの型で、五分で書ける形に
• 二人で見る回・ずれた判定の振り返り・入社後の結果との照合・癖の共有ですり合わせ、責任者も基準に従う
• 面接官ごとの通過率・段階間の一致・判断できずの数を月に一度見て、基準と質問を直す材料にする
• 外注できるのは観点と基準の文の案・記録の型・集計・場の進行。社内に残るのは決定・判定・面接官の指名

よくある質問

面接官の研修をすれば、ばらつきは減りますか

研修だけでは減りにくいです。研修で「見る目」を揃えようとしても、観点と基準が文になっていなければ、面接官は研修の後も自分の見方に戻ります。先に観点・基準・記録の型を揃え、そのうえで研修は「基準の文の読み合わせ」と「同席しての実地」にするほうが効きます。

責任者の判定を基準にすればよいのではないですか

責任者の判定を正解にすると、他の面接官は「責任者ならどう見るか」を推測して判定するようになり、基準は育ちません。責任者が交代すると、全部がやり直しになります。責任者の判定を文にして基準に落とし、責任者自身もその文に沿って判定する形にすれば、責任者の見方を組織の基準にできます。

点数をつける評価シートは、やめたほうがよいですか

項目が多く、五段階の点数を合計する形は、ばらつきが足し合わさるので勧めません。観点を三〜四つに絞り、観点ごとに「通す状態／通さない状態／判断できず」の三択で判定し、根拠を場面で書く形のほうが、判定の妥当性を後から確かめられます。点数は、どうしても使うなら、観点ごとに残し、合計しない形にします。