ジョブディスクリプション作成は代行に出せるか｜任せる範囲の切り分け方

「ジョブディスクリプションを作りたいが、社内で作ったことが無いので代行に出したい」という相談は、求人票が業務の箇条書きで、面接官ごとに聞くことが違い、入社後に「聞いていた仕事と違う」が起きている会社から来ます。出せます。ただ、ジョブディスクリプションは「その役割が何を決める役割か」を会社が決めた結果であり、外の人が一般的な職種の説明を当てはめても、自社の役割にはなりません。責任者の頭の中にある役割の像と、現場の担当者が実際にやっていることの間には、たいていずれがあり、そのずれをどちらに寄せるかを決めるのは会社です。外の人が持てるのは、聞き出し、ずれを見せ、一枚にし、求人票と面接と評価に展開し、更新し続ける部分です。結論を先に書くと、ジョブディスクリプションの作成は、「役割の定義そのものの決定」「責任者と担当者のずれをどちらに寄せるかの判断」「評価の基準の決定」「承認」「見直しの判断」は会社が持ち、「責任者と現場の担当者への聞き取り・両者の言うことのずれの整理・六項目の一枚への文書化・求人票と面接の観点と評価基準への展開・紹介会社に渡す資料・募集や組織変更のたびの更新の運用」は代行に出せます。一枚で書き始める考え方はジョブディスクリプションがないときに、要件の定義との関係は採用要件の定義は代行に出せるかに書いていますので、ここでは「ジョブディスクリプションの作成を工程に分けて出す」観点に絞ります。

「決める」と「聞いて書いて展開する」を分ける

ジョブディスクリプションの作成を工程に分けると、次のようになります。

一つ目は、責任者に聞くことです。「この役割は何を決めてよいか」「最も話す相手は誰か」「どこまでやったら次の人に渡すか」「最初の三か月で何ができていればよいか」「詰まるものは何か」「良くやったと思うのはどういうときか」。外の人が聞き取れます。

二つ目は、現場の担当者（いまその役割をやっている人）に聞くことです。同じ問いを、実際にやっていることとして聞く。外の人が聞き取れます。

三つ目は、両者のずれを整理することです。責任者は「提案まで決めてよい」と言い、担当者は「実際は上司の承認が要る」と言う。ずれを並べて見せる。外の人ができます。

四つ目は、ずれをどちらに寄せるかを決めることです。「これから採る人には提案まで決めさせる」のか、「実態に合わせて承認ありと書く」のか。会社（責任者）が決めます。

五つ目は、六項目の一枚に書くことです。何を決める、誰と、どこまで、最初の三か月、詰まるもの、どう評価されるか。外の人が書き、責任者と担当者の両方に確認し、会社が承認します。

六つ目は、求人票・面接の観点・評価基準に展開することです。一枚から、求人票の「役割・三か月・必須・成果」、面接の観点と質問、評価の基準を作る。外の人ができます。評価の基準の決定は会社です。

七つ目は、紹介会社や代行に渡す資料にすることです。外の人ができます。

八つ目は、更新の運用です。募集のたび、組織や事業の変更時、入社三か月後、年に一度全職種。日付と理由を入れて一枚を保つ。外の人が運用を持ち、見直しの判断は会社です。

八つのうち、四の判断、五の承認、六の評価基準の決定、八の判断は会社が持ち、それ以外は外に出せます。

代行に出せる工程と出せない工程

表の要点は、「ずれをどちらに寄せるか」が会社の側にあることです。責任者の像と担当者の実態がずれているとき、外の人はどちらが正しいか決められません。「これから採る人にはこうしてほしい」という意思は会社にしかありません。代行は、ずれを見せ、寄せ方ごとの影響（求人票がこう変わる、面接でここを見ることになる）を示すまでです。

もう一つの要点は、「求人票・面接・評価への展開」です。一枚を作って終わりにすると、求人票は箇条書きのまま、面接は人それぞれのまま残ります。一枚から三つに展開して初めて、ジョブディスクリプションが採用に効きます。ここは外の人が持つと速くなります。

エラベルの見解

相談で最も多い思い込みは、「ジョブディスクリプションは職種の一般的な説明を整えた文書」というものです。実際には、一般的な「営業の職務」を書いても、自社の営業が「提案まで自分で決める役割」なのか「上司の承認を取って動く役割」なのかは分からず、求人票にも面接にも使えません。ある会社では、外部のひな型で職種ごとのジョブディスクリプションを作っていましたが、面接官は「うちの営業は違う」と使わず、入社後に「聞いていた裁量と違う」で辞める人が出ていました。担当者が入って、責任者と現場の担当者に同じ六つの問いで聞き、「提案の決定権」のずれを見せ、責任者が「これから採る人には決めさせる。そのために承認の流れを変える」と決め、一枚に書いて求人票と面接の観点に展開したところ、面接官が観点を揃えて使うようになり、入社後の「違う」が減りました。ジョブディスクリプションは一般論を整えるものではなく、自社の「決めてよいこと」を言葉にするものです。

代行に出したほうがよい状況

次の状況では、ジョブディスクリプションの作成を代行に出したほうが進みます。

一つ目は、ジョブディスクリプションが無く、求人票が業務の箇条書きで、面接官ごとに聞くことが違うときです。聞き取りと一枚と展開を外に出します。

二つ目は、責任者と現場で役割の認識がずれていることが分かっていて、誰も整理していないときです。ずれの整理を外に出し、寄せ方は会社が決めます。

三つ目は、一枚はあるが、求人票と面接と評価に展開されておらず、使われていないときです。展開を外に出します。

四つ目は、職種が多く、全職種を人事が聞き取る時間が無いときです。聞き取りと文書化を外に出し、承認は会社が持ちます。

五つ目は、作ったが古くなり、更新の運用が無いときです。更新の運用を外に出します。

代行に出さないほうがよい状況

逆に、次の状況では、ジョブディスクリプションの作成を外に出しても進みません。

一つ目は、責任者が聞き取りの時間を取らないときです。責任者の三十分が無いと、役割の像は聞き出せません。先に時間を確保します。

二つ目は、責任者と担当者のずれを、会社が決めたくないときです。「どちらでもよい」のまま外に出すと、一枚が曖昧になり、使われません。

三つ目は、完璧な文書を目指しているときです。六項目の一枚で始めないと、作成に何か月もかかり、できた頃には古くなっています。一枚から始める合意を先に取ります。

四つ目は、ジョブディスクリプションを評価制度の全面改定と一緒にやろうとしているときです。評価制度は別の作業で、採用のための一枚と切り分けます。評価の基準は一枚から「到達点」として出す程度にとどめます。

担当者の選び方

ジョブディスクリプションの作成を任せる担当者は、次の点で選びます。

一つ目は、六つの問いで役割を聞き出し、「調整」「推進」のような抽象語を一段掘れるかです。「調整とは、誰と何を決めることですか」と聞ける人。

二つ目は、責任者と担当者のずれを、どちらの味方にもならずに並べて見せられるかです。

三つ目は、一枚に収める文章が書けるかです。長い文書を作る人ではなく、六項目で収められる人。

四つ目は、一枚から求人票・面接の観点・評価基準に展開した経験があるかです。

五つ目は、更新の運用を「募集のたびに日付を入れて直す」形で回せるかです。担当者の経歴の見方は担当者の経歴の見方に書いています。

出す前に用意しておくもの

ジョブディスクリプションの作成を代行に出す前に、次を用意しておくと、最初の一週間が速くなります。

一つ目は、対象の職種と優先順位です。全職種を一度にやらず、募集が近い職種から。

二つ目は、責任者と現場の担当者の三十分ずつの時間です。聞き取りに要ります。

三つ目は、ずれが出たときに決める人です。責任者本人か、その上の人か。

四つ目は、一枚で始めることの合意です。「完璧な文書」ではなく「六項目の一枚」で始め、使いながら直す。

五つ目は、いまある材料です。求人票、業務の一覧、評価の基準、過去のジョブディスクリプション。あれば、担当者は聞き取りの前に読めます。

六つ目は、一枚の置き場所と、更新の担当です。共有の場所に日付付きで置き、募集のたびに誰が直すか。

エラベルの見解

担当する側から見ると、ジョブディスクリプションで最も効くのは、「責任者と現場の担当者に同じ問いで聞いて、ずれを見せる」ことと、「一枚から求人票と面接に展開して、その日から使う」ことの二つです。前者で「自社の役割」が言葉になり、後者で文書が採用に効きます。責任者だけに聞いて書いた一枚は理想像になり、担当者だけに聞いて書いた一枚は現状の追認になります。両方に聞いてずれを見せ、会社が「これから採る人にはこうしてほしい」を決めて初めて、一枚が求人票と面接の軸になります。エラベルでは、ジョブディスクリプションの作成を任せる案件で担当者を紹介するとき、最初の一週間で対象の職種と決める人を会社と確認し、責任者と担当者に三十分ずつ聞き、ずれを整理して寄せ方の選択肢を出し、会社が決めた後に一枚を書いて両方に確認し、求人票の四項目と面接の観点に展開するところまでをお願いしています。役割の決定、ずれの寄せ方、評価の基準、承認、見直しの判断は会社の役割であり、担当者は聞いて、見せて、書いて、展開して、更新する役割に徹してもらっています。

まとめ

• ジョブディスクリプションの作成は「決める」と「聞いて書いて展開する」に分かれる。役割の定義・ずれの寄せ方・評価の基準・承認・見直しの判断は会社。聞き取り・ずれの整理・一枚への文書化・求人票と面接と評価への展開・紹介会社への資料・更新の運用は代行に出せる
• 一般論を整える文書ではなく、自社の「決めてよいこと」を言葉にするもの
• 責任者と現場の担当者の両方に同じ問いで聞き、ずれを見せる。どちらに寄せるかは会社が決める
• 一枚を作って終わりにせず、求人票・面接の観点・評価基準に展開して初めて採用に効く
• 出したほうがよいのは無い・ずれが整理されていない・展開されていない・職種が多い・更新されていないとき
• 出さないほうがよいのは責任者が時間を取らない・ずれを決めたくない・完璧を目指している・評価制度の改定と一緒にしようとしているとき

よくある質問

一般的な職種のひな型を使ってはいけませんか

ひな型は、六つの問いを聞くときの参考にはなりますが、そのまま使うと「自社の役割」になりません。同じ「営業」でも、提案を自分で決める役割と、承認を取って動く役割では、求人票も面接も違います。ひな型は聞き取りの叩き台にとどめ、答えは責任者と担当者から取ります。

現場の担当者がいない新設の役割はどうしますか

責任者と、その役割と最も関わる人（隣の部署の責任者、その役割に仕事を渡す人、受け取る人）に聞きます。「この役割に何を決めてほしいか」「何を渡すか」「何を受け取るか」を聞くと、役割の輪郭が出ます。新設の役割は、入社三か月後にずれが出やすいので、更新の日付を三か月後に先に入れておきます。

評価制度とどう関係しますか

一枚の「どう評価されるか」は、評価制度そのものではなく、「この役割で良くやったとはどういう状態か」の到達点です。採用のための一枚と、評価制度の改定は切り分け、一枚は採用に使うところから始めます。評価制度に展開するのは、一枚が複数の職種で揃い、使われてからです。