送信量を増やすか質を上げるか｜「どちらか」で決めず、「返信率」「面談以降の落ち」「母集団の残り」「担当者の稼働」の四つを見て、いま動かすべきほうを決める

スカウトの成果が足りない。送信量を増やすべきか、一通の質を上げるべきか。増やせば担当者の稼働が足りず、文面が雑になる。質を上げれば一通に時間がかかり、通数が減る。「量より質」とも「まず量」とも言われ、どちらが正しいのかが分からない。結論を先に書くと、量か質かは、「どちらか」で決めません。「返信率」「面談以降の落ち」「母集団の残り」「担当者の稼働」の四つを見て、いま動かすべきほうを決めます。返信率が低く母集団が残っているなら質、返信率は十分で母集団が残っていて稼働に余裕があるなら量、面談以降で落ちているなら量でも質でもなく対象、が基本の判断です。状態は変わるので、月ごとに判断し直します。送信量が計画に届かないときは送信数が計画に届かないに、質を言葉にする方法は来る候補者の質が合わないにまとめています。

二択で止まる構造

量か質かで止まるのは、次の構造で起きます。

構造の大半は、「自社の状態を見る材料が無い」ことです。材料があれば、判断は難しくありません。

量と質の定義

「量」と「質」を、それぞれ二つに分けて定義します。混ざると判断できません。

定義の要点は、「質には文面と対象の二つがある」ことです。「質を上げる」で文面だけを直しても、対象がずれていれば面談以降で落ちます。「量を増やす」で通数だけを増やしても、母集団が尽きれば増やせません。四つのどれを動かすかを、材料で決めます。

四つの判断の材料

量か質かを決める材料は、四つです。全部、送信ログから出ます。

材料の要点は、「返信率だけで決めない」ことです。返信率が十分でも、面談以降で落ちていれば、量を増やしても面談の担当者が疲弊するだけです。四つを並べて見ます。指標の見方はスカウト運用で見るべき指標に書いています。

状態ごとの判断

四つの材料の組み合わせで、いま動かすべきほうを決めます。

判断の要点は、「面談以降で落ちているときは、量でも文面でもなく対象」ということです。ここを見ずに量を増やすと、面談の担当者が疲弊し、「スカウトの候補者は質が低い」と社内で言われ、運用そのものが止まります。

エラベルの見解

相談で最も多い失敗は、「返信率が上がらないので『質を上げる』と決め、担当者が一通に三十分かけて全文を個別化し、通数が三分の一になったが、返信率は変わらなかった」というものです。文面の質を上げたが、対象がずれていました。返信が来ていた人の層を見ると、要件から遠い人が多く、面談に至っていませんでした。文面の個別化を一段落目に戻し、絞りと順番の基準を作り直し、通数を元に戻したら、返信率は同じでも、面談に至る数が増えました。「質」は文面ではなく、対象でした。

見ていて差がつくのは、担当者が「量と質を両方見て、月ごとに動かすほうを変える」かです。「うちは質重視です」と固定する担当者と、「今月は母集団が残っているので通数を増やし、来月は残りが減るので言葉を広げます」と月ごとに動かす担当者がいます。後者の運用は、状態に合わせて成果が出続けます。

発注側にできるのは、月に一度、四つの材料を担当者と見て、「来月は何を動かすか」を一つ決めることです。

量と質を両立させる設計

量と質を対立させないための設計です。どちらかを上げると、もう片方が下がる、を避けます。

設計の要点は、「個別化の範囲を固定する」ことです。範囲が固定されれば、一通の時間が読め、通数と質の両方を計画できます。範囲が担当者の裁量だと、時間がかかる日と雑な日ができます。

切り替えの運用

量と質のどちらを動かすかを、月ごとに判断し直す運用です。

運用の要点は、「一か月に一つ」です。量と質を同時に動かすと、成果が変わっても理由が分かりません。一つ動かして、見て、次へ。この繰り返しで、自社の状態に合った運用になります。

外注する場合の範囲

量と質の判断を、スカウト代行に出す場合の範囲です。

出せる工程。 四つの材料の記録と月次の集計、状態の判断と「今月動かすもの」の提案、通数を増やす場合の稼働の配分と型の比率の調整、母集団を広げる作業、文面の質を上げる作業（一段落目、材料、型の改善）、対象の質を上げる作業（絞りと順番の基準の見直し）、月中の効果の確認、月末の記録と型にした結論、状態の急な変化の報告。

社内に残す判断。 面談以降の記録の提供（対象の質を判断する材料）、「今月動かすもの」の承認、通数を増やす場合の費用や稼働の承認、対象の絞りの基準の承認（要件の定義）、面談の担当者の稼働の上限の共有。

外注の効きどころ。 量と質の判断は、「四つの材料を持ち、月ごとに一つ動かし、効果を見て、次を決める」運用で、社内では「量より質」の一般論で固定するか、「増やして」と稼働を見ずに言うかになりやすい工程です。担当者が材料を集計し、状態を判断し、動かすものを提案し、一つずつ実施すれば、状態に合った運用になります。担当者は複数の会社で量と質の切り替えを見ているので、「この状態ならまず対象」「この稼働なら型の比率をここまで」を持ち込めます。ただし、面談以降の記録と、承認は、社内でしか出せません。

外注しても動かない場合。 面談以降の記録を社内が出さない（対象の質が判断できない）、「量も質も両方上げて」と同時に求める、稼働の上限を無視して通数を求める、月ごとの判断を承認せず固定する。社内の判断で、代行を替えても直りません。

量か質かは、四つの材料で状態を見て、月ごとに一つ動かせば、迷わず決められます。外注は、材料の集計と判断の提案と一つずつの実施を担う手段です。

エラベルの見解

担当する側から見ると、量と質の相談で最も多いのは、「面談以降の記録が無いので、対象の質が判断できない」ことです。返信率と通数は代行が記録している。ただ、面談に来た人がどうだったか、応募に進んだか、内定が出たかは、社内で起きるので、記録が無い。結果、「返信は来ている」で終わり、量を増やす判断になり、面談の担当者が「合わない人ばかり」と疲弊します。

面談以降の記録は、月に数行です。面談の日、応募の有無、内定の有無、辞退の理由。それだけで、対象の質が判断でき、量を増やしてよいかが決まります。

発注側にできるのは、面談以降の記録を書く人を名前で決め、担当者が見られる場所に置くことです。

まとめ

• 止まるのは一般論で決める・定義が無い・材料が無い・対立させる・一度決めたら変えない・稼働を見ない・面談以降を見ない構造
• 定義は量（通数・母集団）・質（文面・対象）の四つ。どれを動かすかを分ける
• 材料は返信率・面談以降の落ち・母集団の残り・担当者の稼働の四つ。返信率だけで決めない
• 判断は返信率が低く母集団が残る→文面・層がずれる→対象・十分で残りがあり余裕→通数・残りが少ない→母集団・面談以降で落ちる→対象・余裕が無い→型の比率・ゼロが続く→手前
• 両立の設計は個別化の範囲の固定・順位で深さ・役割ごとの型・絞りを先に・稼働の配分・母集団を月次で・面談以降の記録
• 切り替えは月初に一つ決める・月中に効果を見る・月末に記録・急な変化は月を待たない・一か月に一つ
• 外注できるのは材料の記録と集計・判断と提案・稼働の配分・母集団を広げる・文面の質・対象の質・効果の確認・記録・報告。社内に残るのは面談以降の記録・承認・費用と稼働の承認・基準の承認・面談の担当者の上限

よくある質問

「まず量を送って、データを集めてから質を上げる」という進め方は正しいですか

母集団が十分にあり、対象の絞りが決まっていて、面談の担当者の稼働に余裕があるなら、最初の一か月は通数を出して材料を集める進め方は成り立ちます。ただし、対象の絞りが無いまま量を送ると、面談以降で落ち、面談の担当者が疲弊し、材料も「ずれた対象の返信率」になります。「まず量」の前に、絞りの基準だけは決めます。始め方の順番はスカウトを始めて最初の三十日に書いています。

代行の担当者が「通数を増やすには追加の稼働が要る」と言います

担当者の稼働の上限を超えて通数を求めているということです。選択肢は三つあります。個別化の範囲を一段落目に絞って型の比率を上げ、同じ稼働で通数を増やす。稼働を追加して費用を増やす。通数ではなく、対象の質か母集団を動かす。四つの材料を見て、通数を増やすことが本当に今の状態で効くのかを先に確認します。効かないなら、追加の稼働は無駄です。体制の考え方は何名体制で回すかに書いています。

質を上げても返信率が変わりません

「質」として文面を直したなら、対象がずれている可能性があります。返信が来ている人の層と、面談に至った人の層を見て、要件と合っているかを確認します。合っていなければ、文面ではなく絞りと順番を直します。合っているのに返信率が変わらないなら、文面の直した箇所が効く箇所ではなかった可能性があり、一箇所ずつ変えて比べます。返信ゼロなら、文面の手前（届いているか、対象）を先に見ます。切り分けは返信ゼロが続くときに疑う順番とスカウトの返信が来ない原因の切り分けに書いています。