スカウト担当者の育て方｜「センス」に頼らず、「型で送る」「記録で振り返る」「境目を判断する」「型を直す」の四段を、三か月ごとに一段ずつ上げる

社内でスカウトを担当する人を、育てたい。ただ、何をどう教えればよいかが分からない。文面の良し悪しは「センス」に見え、任せると返信が来ないか、量を出そうとして雑になる。教える側も、自分がどうやっているかを言葉にできない。結論を先に書くと、スカウト担当者は、「センス」ではなく四つの段で育ちます。「型で送る」（型に沿って一段落目だけ個別に書く）、「記録で振り返る」（送った結果を記録し、何が効いたかを見る）、「境目を判断する」（送るか送らないか、二通目を送るかの迷う候補者を判断する）、「型を直す」（記録から型と対象を直す）。三か月ごとに一段ずつ上げ、段ごとに渡すものと見るものを決めれば、誰でも育ちます。体制の組み方は社内のスカウト体制の作り方に、型の考え方は文面の標準化と属人化の間にまとめています。

担当者が育たない構造

スカウト担当者が育たず、任せられないままになるのは、次の構造で起きます。

構造の大半は、「段を分けていない」ことです。四つの段に分け、一段ずつ上げれば、センスに関わらず育ちます。

育つ四つの段

スカウト担当者が育つ、四つの段です。段ごとに、できることと、期間の目安を示します。

四つの要点は、「一段目は型に沿って書くだけ」ということです。一段目で「良い文面を書け」とは求めません。型に沿って、一段落目だけ個別に、当日に記録する。それができれば一段目は合格です。センスは要りません。

段ごとに渡すものと見るもの

段ごとに、教える側が渡すものと、見るものです。

見るものの要点は、「週次で、決めた箇所だけ見る」ことです。全部を見ると、教える側の稼働が尽きます。一段目なら「一段落目と誤りと記録」だけ。二段目なら「振り返りの一文」だけ。見る箇所を絞れば、週に十五分で足ります。振り返りの型は週次の振り返りで見る数字に書いています。

教える側の役割

担当者を育てる、教える側（人事の責任者、先輩の担当者、代行の担当者）の役割です。

教える側の要点は、「良い点を一つ、直す点を一つ」です。直す点だけを指摘すると、担当者は型から外れる怖さで、一段落目まで定型にします。良い点を一つ言うと、その方向に伸びます。

エラベルの見解

相談で最も多い失敗は、「人事の新しい担当者に、初日から『このアカウントで、この役割に、月に百通送って』と任せ、三か月後に返信率がゼロに近く、本人は『向いていない』と言って辞めた」というものです。段が無く、型も記録も無く、見る人もいませんでした。型と対象の基準と表を渡し、「一段落目だけ個別に」の一つの指示にし、週次で一段落目と誤りと記録だけを見て、良い点を一つ言う形にしたら、三か月で一段目を上がり、半年で振り返りの一文が言えるようになりました。センスではなく、段と型と週次の十五分でした。

見ていて差がつくのは、教える側が「自分の型を文書にしているか」です。「見て覚えて」「こんな感じで」と渡す教える側と、「型はこれ、対象の基準はこれ、一段落目はこう書く」と文書で渡す教える側がいます。後者の担当者は、三か月で一段目を上がります。前者の担当者は、一年経っても「センスが無い」と言われています。

発注側にできるのは、教える側に「型を文書にしてから、担当者に渡してください」と頼むことです。文書が無ければ、育成は始まっていません。

担当者が一人のときの育て方

社内に教える側がおらず、担当者が一人で始める場合の育て方です。

一人のときの要点は、「見る人を作る」ことです。誰にも見られない送信は、良くも悪くもならず、同じことを繰り返します。一段落目を三通、週に一度、誰かに読んでもらうだけで、変わります。

育たないときの見直し

三か月経っても段が上がらないときの、見直しの観点です。担当者の資質の前に、渡したものと見方を疑います。

見直しの要点は、「担当者の資質を疑う前に、渡したものを疑う」ことです。型が複雑、基準が曖昧、見る箇所が多い、聞く相手がいない。この四つのどれかで、大半の「育たない」は説明できます。

外注する場合の範囲

スカウト担当者の育成を、スカウト代行に出す場合の範囲です。

出せる工程。 型の作成（文面、対象の基準、送信ログの表、判断の基準）、段ごとに渡すものの文書化、週次の確認（段ごとに決めた箇所を見て、良い点と直す点を一つずつ）、境目の判断の同席と理由の言語化、段を上げる判断の材料の整理、振り返りの型の作成と伴走、四段目の型の提案の検証、育たないときの見直しの提案、社内の担当者が独り立ちした後の型の引き継ぎ。

社内に残す判断。 担当者の選定と、育成に充てる稼働の確保、型の承認、段を上げる決定、境目の最終判断（社内の判断が要るもの）、直す権限をいつ渡すかの決定、教える側（社内の責任者）の関与の程度。

外注の効きどころ。 育成は、「型を渡し、段で分け、週次で決めた箇所を見て、三か月で上げる」運用で、社内では「センスに任せる」か「初日から全部」になりやすい工程です。担当者が型を作り、段ごとの渡すものを文書にし、週次で見て、境目を一緒に判断すれば、社内の担当者は三か月ごとに段を上がります。担当者は複数の会社で担当者の育成を見ているので、「この段でつまずく人はここが抜けている」「この指示で一段落目が変わる」を持ち込めます。ただし、担当者の選定と、稼働の確保と、段を上げる決定は、社内でしか行えません。

外注しても動かない場合。 育成に充てる稼働を社内が確保しない（担当者が他の業務で手一杯）、型を承認しない、週次の確認の時間を取らない、量だけを求めて質の段を無視する。社内の判断で、代行を替えても直りません。

スカウト担当者は、型と段と週次の十五分で育ちます。センスは要りません。外注は、型の作成と段の文書化と週次の確認と境目の判断を担い、社内の担当者が段を上がるのを支える手段です。

エラベルの見解

担当する側から見ると、育成の相談で最も多いのは、「一段目を飛ばして、二段目や三段目を求めている」ことです。型に沿って送ることができていないのに、「返信率を見て改善して」「送るかどうかは自分で判断して」と言われる。担当者は、型が無いので改善のしようがなく、基準が無いので判断のしようがなく、止まります。

一段目は、地味です。型に沿って、一段落目だけ個別に、当日に記録する。三か月、それだけ。ただ、一段目が固まった担当者は、二段目以降が速い。飛ばした担当者は、どこかで一段目に戻ります。

発注側にできるのは、最初の三か月、担当者に「型に沿って送り、当日に記録する」以外を求めないことです。

まとめ

• 育たないのはセンスだと思う・最初から全部・型が無い・記録が無い・見る人がいない・段が無い・量だけ構造
• 段は型で送る（三か月）→記録で振り返る（三か月）→境目を判断する（三か月）→型を直す（後半以降）。一段目は型に沿って書くだけ
• 段ごとに渡すもの（型・振り返りの型・判断の基準・直す権限）と見るもの（一段落目と誤りと記録・一文・判断の理由・提案）を決める。週次で決めた箇所だけ
• 教える側は型を渡す・週次で見る・理由を聞く・境目を一緒に・段を上げる・権限を渡す・自分の型を疑う。良い点を一つ、直す点を一つ
• 一人なら型を外から・記録を自分で・見る人を作る・境目は聞く・代行を教える側に・段を自分で。見る人を作る
• 育たないなら指示の伝わり・確認の手順・表と時間・指標の見方・聞く相手・型と基準の簡素化・段を下げる。資質の前に渡したものを疑う
• 外注できるのは型・段の文書化・週次の確認・境目の同席・上げる材料・振り返りの伴走・提案の検証・見直し・引き継ぎ。社内に残るのは選定と稼働・型の承認・上げる決定・最終判断・権限の時期・関与の程度

よくある質問

文面が上手い人と、そうでない人の差は、本当に埋まりますか

「上手い」の中身を分けると、埋まります。上手い人がやっているのは、型に沿い、一段落目で経歴の一点に触れ、送った結果を見て次を変える、の三つで、それぞれ一段目、一段目、二段目の内容です。「センス」に見えるのは、この三つを無意識にやっているからです。三つを段に分けて渡せば、無意識でなくてもできます。埋まらないのは、型が無く、記録が無く、見る人がいない場合です。

育成に、教える側の稼働はどれくらい要りますか

型を作る時間（最初に数時間〜一日）と、週次の確認（十五分）と、三か月ごとの段を上げる判断（三十分）です。週次の確認は、段ごとに決めた箇所だけを見るので、十五分で足ります。全部を見ようとすると、教える側の稼働が尽き、確認が止まり、育成も止まります。見る箇所を絞ることが、教える側の稼働を守ります。

代行に出しているので、社内に担当者を育てる必要はありませんか

「送る」「返す」「記録する」を代行に出しているなら、社内の担当者に要るのは「決める」（型の承認、対象の承認、境目の最終判断）の力です。これは、四つの段の三段目と四段目の内容で、代行の担当者と一緒に境目を判断し、型の提案を検証することで身につきます。代行に出していても、社内に「決める」人が育っていないと、代行を替えたときや内製に戻すときに、ゼロからになります。内製に戻す手順は内製へ戻すときの手順に、ノウハウの残し方はノウハウを社内に残すに書いています。