後継者育成・タレントマネジメントの副業単価の目安と決め方｜仕組みの設計と運用の伴走で受け方を分ける

後継者育成・タレントマネジメントの副業は、依頼先の会社で、将来の管理職や経営を担う人を見つけて育てる仕組みをつくり、動かすのを手伝う仕事です。どのポストの後任が要るのかを洗い出し、候補になりうる社員を見立て、育てるための配置や研修の計画を立て、その情報を管理する形を整えます。人事として評価・配置・育成に関わってきた人に向いた副業です。結論から書くと、この仕事の単価は、仕組みの設計として一括で受けるのか、運用の伴走として月の時間で受けるのかを先に分け、そのうえで工程ごとの時間から組み立てると、無理のない金額になります。

後継者育成やタレントマネジメントの副業単価には公的な統計がなく、依頼先の規模や範囲で大きく変わるため、この記事では金額の相場は書きません。自分の単価を組み立てる手順を書きます。

なぜこの仕事は副業で切り出されるのか

後継者育成は、多くの会社で「大事だが急ぎではない」仕事として後回しにされます。社内の人事は採用や労務の日々の作業に追われ、何年も先の後任を考える時間がとれません。そのうえ、誰を候補に挙げるかは社内の利害が絡むため、社内の人だけで話を進めると角が立つこともあります。外の人が入って、決める順番と物差しを示す役を求められるのはこのためです。

もう一つの理由は、仕組みをつくる仕事が一度きりで終わることです。要となるポストの一覧や候補者を見る物差し、育成計画の書式は、一度つくれば社内で回せます。社員を一人増やすほどではないが、つくる時期だけ経験のある人の手を借りたい、という依頼が副業に向いています。

工程ごとに何で時間が増えるか

後継者育成・タレントマネジメントの仕事は、おおむね次の工程に分けられます。見積もりは工程ごとに時間を出し、自分の時間単価を掛けて合計します。時間単価の決め方は本業の年収と副業単価の関係を参考にしてください。

このうち見積もりがずれやすいのは、候補者の見立てです。評価の記録がそろっている会社なら材料を読み込むだけで済みますが、記録がない会社では、上司一人ひとりから話を聞くところから始まります。初回の打ち合わせで、評価の記録が何年分、どの形で残っているかを聞いてください。人材情報の管理の考え方はタレントプールの実務スキルでも書いています。

設計で受けるか、伴走で受けるか

この仕事は、仕組みをつくるところまでで終わる依頼と、つくった仕組みを動かすのを続けて手伝う依頼に分かれます。どちらで受けるかで、単価の決め方が変わります。

設計と伴走を一つの金額にまとめると、伴走が長引いたときに時間に見合わなくなります。設計と伴走は見積もりを分け、伴走は3か月や半年ごとに続けるかを決める形にしてください。

エラベルの見解

後継者育成の単価でよくある失敗は、候補者の名前を挙げるところまでを成果物だと思って見積もることです。依頼先の経営者が本当に困っているのは、候補者がいないことより、候補者に何を経験させれば後任になれるのかが分からないことです。名前の一覧だけを渡して終わると、半年後に「結局何も進んでいない」と言われます。

担当する側から見ると、この仕事の中心は、要件と候補者の今の差を言葉にし、その差を埋める配置や仕事の任せ方を決めるところにあります。見積もりには、候補者一人ごとに差を整理する時間を入れてください。候補者の人数が分かれば、そこから時間が読めます。差の整理まで成果物に入れられる担当者は、依頼先にとって代わりがききにくく、伴走の依頼にもつながりやすくなります。

つまずきやすい点：社員の情報をどう扱うか

後継者育成・タレントマネジメントでは、社員の経歴や評価、上司の所見、本人の希望など、本人に見せていない情報も含めて扱います。個人情報の保護に関する法律第17条は、個人情報を取り扱うに当たって利用目的をできる限り特定しなければならないと定め、第18条は、本人の同意を得ないで、その利用目的の達成に必要な範囲を超えて取り扱ってはならないと定めています。また第21条は、個人情報を取得した場合、あらかじめ利用目的を公表している場合を除き、速やかに本人に通知するか公表しなければならないと定めています。

実務で気をつけたいのは、採用のときに集めた情報や、別の目的で集めたアンケートの回答を、そのまま候補者の見立てに使ってよいかです。依頼先がどんな利用目的を社員に示しているかを確かめ、足りなければ、利用目的の見直しや社員への周知を先に提案してください。副業の担当者が社員の情報を受け取るときは、受け取る範囲・保存する場所・契約が終わったときの返却や削除も契約で決めておきます。個別の判断は弁護士などの専門家にご確認ください。

エラベルの見解

もう一つ見てほしいのは、後継者育成は、外から採るか中で育てるかの判断と表裏一体だということです。候補者と要件の差を整理していくと、数年では埋まらない差が見つかることがあります。このとき、育成計画だけで押し切ると、ポストが空いたときに誰もいない状態になります。

採用に関わってきた人は、「このポストは中で育てる」「このポストは外から採ることも並べて考える」という切り分けを提案できます。要となるポストごとに、育てる場合の期間と、外から採る場合の難しさを並べて経営者に見せると、判断の材料として喜ばれます。採用と育成の両方を見られることは、ほかの担当者との違いとして説明しやすく、単価の根拠にもなります。

単価を上げていくには

この仕事で単価を上げていくには、次のような積み重ねが役に立ちます。

• 要件を言葉にする型を持つ：経営者の頭の中にある「任せられる人」の像を聞き出す質問を、道具として持っておく
• 差の整理まで成果物にする：候補者の名前の一覧ではなく、何を経験させるかまで書く
• 採用との切り分けを示す：育てるポストと外から採るポストを分けて提案する

仕事の中身全体は後継者育成・タレントマネジメントの副業の仕事で書いています。評価の仕組みから受ける場合は評価制度づくりの副業単価もあわせてご覧ください。

まとめ

• 単価は、仕組みの設計（一括）と運用の伴走（月額）を分けて決める
• 工程は、ポストの洗い出し・要件の整理・候補者の見立て・育成計画・情報の管理に分けて時間を見積もる
• 候補者の名前ではなく、要件と今の差を埋める計画までを成果物にする
• 社員の情報は、依頼先が示した利用目的の範囲で扱い、受け取る範囲と返却・削除を契約で決める
• 外から採るか中で育てるかを並べて示せることが、単価を上げる根拠になる

よくある質問

後継者育成・タレントマネジメントの副業単価の相場はいくらですか

依頼先の規模や業務の範囲によって大きく異なり、公的な統計もないため、一律の相場はお伝えできません。工程ごとに時間を見積もり、自分の時間単価を掛けて単価の根拠をつくってください。設計と伴走は分けて見積もるのが無理のない形です。

タレントマネジメントのツール導入まで頼まれたらどうすればよいですか

ツールの選定や設定は、仕組みの設計とは別の作業として見積もってください。何を記録し、誰が見られるようにするかを先に決めておかないと、ツールを入れても使われないまま終わることがあります。ツールの比較や設定に詳しくない場合は、記録する項目の設計までを受け、設定は依頼先や販売元に任せる形もあります。

候補者本人に、候補に挙がっていることを伝えるべきですか

伝えるかどうか、いつ伝えるかは依頼先の判断です。伝えれば本人の意欲につながることもありますが、候補から外れたときに気持ちが離れることもあります。副業の担当者としては、伝える場合と伝えない場合の利点と注意点を並べ、依頼先が決められるようにするのが役割です。