後継者育成・タレントマネジメントの副業案件｜求められる経験と進め方

後継者育成・タレントマネジメントは、「次の人がいない」と気づいた会社から出る副業案件です。部長が抜けたら誰も代われない、管理職が全員同じ年代、経営者が退く時期が見えてきたが後継の準備が無い、優秀な人が「次が見えない」と辞める。その状態で「後継者育成の仕組みを」と外に出されます。ただ、「次のリーダーを見極める仕事」と思って受けると、個人の選抜と評価に入り込み、社員の処遇に直結する判断を外の人が担う形になり、会社と社員の両方の信頼を失います。結論を先に書くと、後継者育成・タレントマネジメントの副業案件は、「役割と要る経験の定義」「育成計画の型と進捗の記録の仕組み」「見直しの場の進行」「型作りと引き継ぎ」の四つの型に分かれ、求められるのは、会社が「どの役割に、いつまでに、次の人が要るか」を決めるのを支えられること、役割ごとに要る経験を定義できること、候補者に経験を積ませる計画を型にできること、年に一度の見直しの場を回した経験の四つです。進め方は、次の人が要る役割と時期を会社が決める→役割ごとに要る経験を定義→候補者は会社が決める→候補者ごとの育成計画の型→経験を積む機会の設計（会社）→進捗の記録の仕組み→年に一度の見直しの場→登用の判断（会社）、の順で、誰を候補にするか・本人にどう伝えるか・登用の判断は会社、個人の選抜と評価に入らず、候補者の情報を手元に残さず、経営者自身の後継（事業承継）は専門家と組み、結果を保証しない線を先に引いておきます。役割の定義はJDの作成の型（ジョブディスクリプションの作成の副業案件）と、評価は評価制度の型（評価制度の設計の副業案件）とつながります。副業全体の始め方は人事の副業の始め方に書いています。ここでは、後継者育成の案件に絞ります。

先に確かめる：役割の後継と、経営者自身の後継は別

「後継者」には、部長や管理職や専門職の後継と、経営者自身の後継（事業承継）があります。前者は副業で設計できますが、後者は税務と法務と株式の話が絡み、専門家（税理士、弁護士、事業承継の専門家など）が中心になります。

経営者自身の後継を頼まれたら、「次の経営者に要る経験の定義と、育成計画の型」までを自分の範囲とし、承継の計画は専門家と組む形を会社に勧めます。

後継者育成・タレントマネジメントの案件の四つの型

募集文は「後継者育成計画の策定」「サクセッションプラン」「タレントマネジメントの導入」と書かれていることが多いですが、任される範囲は四つに分かれます。受ける前に、どの型かを確かめます。

止まりやすいのは、「育成計画の型」で受けたのに、「誰が候補にふさわしいか意見を」と、個人の選抜に巻き込まれるときです。候補者を決めるのは会社で、自分は「要る経験」の定義と、それに照らした「足りない経験」の整理までです。

求められる経験を棚卸しする

依頼側が見ているのは、「人を見る目があるか」ではなく、「次の人が要る役割に、経験を積んだ人が間に合う仕組みを作れるか」です。社内で後継者育成に関わった経験を、四つに分けて棚卸しします。

いちばん差がつくのは二つ目です。「次のリーダーに要る資質」を並べた計画は、誰も育ちません。「〇〇の規模の予算を一人で回した経験」「〇〇人の組織の評価をした経験」のように、経験の言葉で書けた計画は、機会の設計につながります。

エラベルの見解

担当する側から見ると、後継者育成の案件は、「会社が『どの役割に、いつまでに』を言えるか」で難易度が変わります。言える会社では、役割ごとに要る経験を定義でき、候補者に足りない経験が見え、機会の設計が具体になります。言えない会社では、「優秀な人を育てたい」のまま、資質の一覧と研修が並び、誰がいつ何の役割に就くのかが決まらず、候補者は「選ばれているのか分からない」まま辞めます。エラベルで担当者を選ぶ企業に、私たちがまず聞くのは「次の人が要る役割は何で、いつまでですか」です。「優秀な人全般」なら、役割と時期を決める回を先に持ってもらいます。受ける側がその場で使える判断としては、受ける前に「次の人が要る役割を三つまで、時期と一緒に教えてください」と聞くこと。答えが出ない会社では、役割と時期を決めるところを最初の範囲にします。

進め方の順番

止まりやすいのは、二を飛ばして三から入るときです。要る経験が無いまま候補者を選ぶと、「優秀そうな人」が選ばれ、育成の計画が資質の話になります。役割の定義の型はジョブディスクリプションの作成の副業案件に書いています。

外部の立場で踏み込まない線

後継者育成は、社員の将来の処遇に直結する判断の近くで働く仕事です。線を先に引いておきます。

• 個人の選抜と評価に入らない。 誰を候補にするか、誰を外すか、誰を登用するかは会社。自分は「要る経験」と「足りない経験」の整理まで。「この人が向いている」と言わない
• 本人への伝達は会社。 候補であることを本人に伝えるか、どう伝えるかは会社。自分が候補者に「あなたは候補です」と言わない。伝えない選択も会社のもの
• 候補者の情報を手元に残さない。 候補者の一覧、足りない経験の整理、進捗の記録は会社の管理する場所でだけ扱う。候補者の一覧は、社内でも見る人が限られる情報
• 経営者自身の後継（事業承継）は専門家と。 税務、法務、株式に関わる部分は、税理士、弁護士、事業承継の専門家が中心。自分は「次の経営者に要る経験」と育成計画の型まで。個別の判断は専門家にご確認ください
• 処遇に関わる設計に入らない。 候補者の報酬や等級を変える話は、人事制度の設計と同じ重さで、専門家の関与が要る
• 結果を保証しない。 「この計画で後継者が育つ」と言わない。経験を積んだかを記録で見る設計を提案する
• 候補者の評価の言葉を記録に入れない。 記録は「どの機会を積んだか」「要る経験がどこまで揃ったか」の事実だけ。「リーダーシップが足りない」などの所感を書かない
• 他社の後継者の情報を持ち込まない。 本業や他の依頼側の候補者の情報や計画を、この会社に持ち込まない

線の詳細は候補者の個人情報の扱いと本業と利益相反になる案件と副業で法令違反をしないためにに書いています。

エラベルの見解

相談で最も多い思い込みは、依頼側の「見る目のある人に候補を選んでもらいたい」と、受ける側の「人を見る目が自分の価値」の両方です。実際には、外の人が候補を選んだ瞬間に、その選抜は会社のものでなくなり、選ばれなかった社員は「外の人に決められた」と受け取り、選ばれた社員も会社の意思を疑います。同じ料金で同じ範囲を任されても、結果が分かれるのは、担当者が「人を見る」か「経験を見る」かです。「〇〇さんは次の部長に向いています」と言った担当者は、その場では頼られますが、選抜の責任を負い、外れたときに会社と社員の両方から責められます。「この役割に要る経験は五つ。〇〇さんには三つあり、二つが足りない。二つを積む機会はこれです」と経験で整理した担当者は、選ぶのは会社に残したまま、育成の計画を具体にできます。受ける側がその場で使える判断としては、候補者について話すとき、「向いている・向いていない」の言葉を使わず、「要る経験のうち何が揃い、何が足りないか」だけを言うこと。経験の言葉に置き換えられない意見は、口にしません。

向く人と向かない人

「人を見る目に自信がある」人が、この仕事で最も事故を起こします。見る目は会社のもので、外の人は経験の整理に留まります。

まとめ

• 役割の後継は受けられる。経営者自身の後継（事業承継）は税務と法務が絡むので専門家と。自分は「次の経営者に要る経験」と育成計画の型まで。個別の判断は専門家にご確認ください
• 案件は役割と要る経験の定義・育成計画の型と進捗の記録の仕組み・見直しの場の進行・型作りと引き継ぎの四つの型。受ける前に型と、「どの役割に、いつまでに」が言えるかを確かめる
• 求められるのは役割と時期を決めるのを支えた・要る経験を定義した・育成計画を型にした・見直しの場を回したの四つ。人を見る目ではない
• 進め方は役割と時期→要る経験の定義→候補者は会社が決める→育成計画の型→機会の設計（会社）→進捗の記録→年に一度の見直し→登用の判断（会社）。要る経験の前に候補者を選ばない
• 線は個人の選抜と評価に入らない・本人への伝達は会社・候補者の情報を手元に残さない・事業承継は専門家と・処遇に関わる設計に入らない・結果を保証しない・記録に評価の言葉を入れない・他社の情報を持ち込まない
• 候補者について話すときは「向いている・向いていない」を使わず、「要る経験のうち何が揃い、何が足りないか」だけ

よくある質問

経営者から「私の後継者を一緒に選んでほしい」と言われました

選びません。経営者自身の後継は、経営者と株主が決めることで、税務と法務と株式の話が絡み、専門家（税理士、弁護士、事業承継の専門家など）が中心になります。「次の経営者に要る経験の定義と、候補となる方が経験を積む計画の型までは私が支えます。誰を後継にするかは経営者ご自身と株主の方が決め、承継の計画は専門家と進めてください」と、範囲を分けます。個別の判断は専門家にご確認ください。

候補者本人から「自分は候補なのか」と聞かれました

答えません。候補であるかどうかを本人に伝えるかは、会社が決めることで、伝えない選択も会社のものです。「その点は会社からお話があると思います」と返し、聞かれたことを会社に伝えます。自分が答えると、会社の意思と違うことを本人に約束する形になります。育成計画の中で候補者と接する場面がある場合は、事前に会社と「本人にどう説明しているか」を確かめ、その説明の範囲で話します。

後継者育成の単価はどう決めればよいですか

「役割と要る経験の定義（役割の数）」「育成計画の型と記録の仕組み（候補者の数は会社が決める）」「見直しの場の進行（年に一度か半期）」「型作りと引き継ぎ」を分けて見込みます。候補者の選抜と評価は含めず、処遇に関わる設計と事業承継は専門家の関与を前提に別の範囲にします。相場は範囲と役割の数で幅が大きく、公開されている案件でも一律ではありません。単価の考え方は単価の相場と考え方に、始め方は後継者育成・タレントマネジメントで副業を始めるにはに書いています。