後継者育成・タレントマネジメントで副業を始めるには｜最初の1件の取り方

社内で後継者育成やタレントマネジメントに関わってきた。役割ごとに要る経験を定義し、候補者の育成計画を作り、見直しの場を回してきた。この経験を副業で使えないか。そう思って募集を見ると、「サクセッションプラン」「タレントマネジメント導入」の案件はあるのに、自分の何を見せれば選ばれるのかが分からない。「人を見る目があります」では選抜の責任を負う案件が来て、「タレントマネジメントの経験があります」では何をする人か伝わらないからです。結論を先に書くと、最初の1件を取るには、「次の人が要る役割と時期を決めるのを支え、役割ごとに要る経験を積める機会と一緒に定義し、会社が決めた候補者について経験のある・無いを整理して育成計画の型にし、進捗を事実で記録して年に一度の見直しの場を回した」と、経験の定義と計画の型と記録の三つで見せます。個人の選抜と評価には入らないことと、経営者自身の後継は専門家と組むことを、先に自分の言葉で書きます。見本は要る経験の一枚と育成計画の型と機会の一覧と記録の型と見直しの場の進行と役割の線で作り、入口は、JDや評価制度やオンボーディングの案件の中で提案、紹介、副業のプラットフォーム、担当者を選べる窓口の四つで、最初は「一つの役割の要る経験の定義だけ」「育成計画の型だけ」「見直しの場の進行だけ」と小さく受け、受ける前に候補者を決めるのは会社であることと情報の扱いと事業承継の有無を確かめ、最初の1件を「型と仕組みが残り、候補者の情報は残らない形」で終えて2件目につなげます。案件の型と事業承継の線は後継者育成・タレントマネジメントの副業案件に、1案件の流れは後継者育成・タレントマネジメントの副業の実務に、副業全体の始め方は人事の副業の始め方に書いています。ここでは「最初の1件の取り方」に絞ります。

先に決める：入らない範囲を自分の言葉で書く

後継者育成の副業は、最初の1件を取る前に、「入らない範囲」を自分の言葉で書くところから始まります。依頼側は「見る目のある人に選んでほしい」と考えていることが多く、先に書いておかないと、選抜の責任を負います。

この五つを、プロフィールと提案の最初に書きます。個別の判断は専門家にご確認ください。

経験を棚卸しする：経験の定義・計画の型・記録

依頼側が読むのは、「人を見る目」ではなく、「次の人が要る役割に、経験を積んだ人が間に合う仕組みを作れるか」です。社内の経験を三つに分けて書き出します。

いちばん差がつくのは一つ目です。「後継者育成計画を策定しました」ではなく、「部長の役割に要る経験を五つに絞り、そのうち社内で積める機会が無い一つを代理の形に分解して、候補者が二年で三つを積める計画にした」と、定義したことと分解したことの組で書きます。数字は会社の許可の範囲で。数字の見せ方は数字で語るに、実績の示し方は実績の示し方に書いています。

見本を作る：要る経験の一枚・計画の型・機会の一覧・記録の型・進行・役割の線

後継者育成は、候補者の情報を一切見せられません。見本は、型だけを、架空の会社と役割で作ります。

見本が一組あれば、依頼側は「この人は人を選ぶ人ではなく、経験を積ませる仕組みを作る人だ」と読みます。見本の作り方はポートフォリオの作り方に、役割の定義はJDの型（ジョブディスクリプションの作成の副業案件）と共通です。

エラベルの見解

担当する側から見ると、後継者育成の最初の1件は、「人を見る目がありそうな人」ではなく「要る経験の一枚に『積める機会』の欄がある人」に来ます。依頼側の経営者の多くは、「誰が次の部長にふさわしいか」を外の人に聞きたい一方で、外の人に選ばれた人事が社内で通らないことも分かっています。見本に、資質の言葉が無く、要る経験と積める機会が並び、役割の線で「選抜は会社」と示されていれば、依頼側は「選ぶのは自分たちで、この人は育つ仕組みを作ってくれる」と読みます。エラベルで担当者を選ぶ企業も、見る目より、「経験の言葉で書けるか」を見ています。受ける側がその場で使える判断としては、見本の要る経験の一枚を作ったら、資質の言葉（リーダーシップ、視点、人望、柔軟性）を検索して、残っていたら経験の言葉に書き換えてから見せること。資質の無い一枚が、線を守る人の印です。

プロフィールに書くこと

止まりやすいのは、「後継者の選定」「タレントの見極め」と書くときです。選抜の責任を負う案件が来て、断るか、線を越えるかになります。プロフィールの書き方はプロフィールの書き方に書いています。

最初の1件が見つかる四つの入口

最も通るのは、いちばん上の入口です。JDを一枚作った役割は、「次の人」の話に自然につながります。案件の探し方は案件の探し方に、紹介の頼み方は紹介を頼むに書いています。

小さく受ける：一つの役割の定義だけ・計画の型だけ・見直しの場の進行だけ

最初の1件は、全役割の仕組みではなく、候補者の情報に触れる範囲を小さくして受けます。

止まりやすいのは、小さく受けたのに、「候補者を誰にするか、意見を」と選抜に引き込まれるときです。「候補者の選抜と評価には入らない」を書面に残します。

受ける前に確かめること

確かめる順は副業で法令違反をしないためにに、個人情報の扱いは候補者の個人情報の扱いに、条件のすり合わせは条件のすり合わせに書いています。

エラベルの見解

相談で最も多い思い込みは、受ける側の「最初の1件は、経営者に候補者を推薦して当たれば、信頼されて実績になる」というものです。実際には、外の人が推薦した候補は、社内で「外の人に決められた」と受け取られ、登用されても本人が苦労し、外れれば推薦した人が責められ、どちらも実績になりません。同じ1件目でも、「一つの役割の要る経験を定義し、積めない経験を分解し、会社が決めた候補者の計画を型にし、進捗を事実で記録した」と受けた人は、1件目の終わりに「要る経験の一枚」「計画の型」「記録の型」が残り、それが次の役割と次の会社への提案の材料になります。エラベルで長く続いている担当者は、例外なく、候補者について「向いている」と言ったことがありません。受ける側がその場で使える判断としては、1件目の提案の最初の行に「候補者の選抜と評価には入りません。要る経験の定義と、育成の仕組みを作ります」と書くこと。選ばないと先に書いた提案が、続く案件を呼びます。単価の考え方は単価の相場と考え方に書いています。

最初の1件の終わらせ方と2件目へのつなぎ方

1件目は、「型と仕組みが残り、候補者の情報は残らない形」で終えます。渡すものは、役割ごとの要る経験の一枚、育成計画の型、機会の一覧、進捗の記録の型、見直しの場の進行の型、決めたことの記録（会社の管理する場所に）、です。候補者の一覧と経歴と計画と記録へのアクセスを返し、自分の手元に一切残しません。会社の許可を得て、会社と候補者が特定できない形にした「要る経験の一枚の型」「計画の型」「機会の一覧」「役割の線」を、実績と見本にします。候補者に関わる情報は、どんな形でも見せません。

2件目へのつなぎ方は二つです。同じ会社に、他の役割への展開、見直しの場の進行の継続、社内で回す型の引き継ぎを提案するか。JDや評価制度の案件を持つ別の会社に、「この役割の次の人に要る経験を」と提案するか。どちらも、「要る経験をどう定義し、積めない経験をどう分解し、計画がどう動いたか」が具体であるほど通ります。2件目の取り方は2件目の取り方に、実績の書き方は事例の書き方に書いています。

まとめ

• 先に入らない範囲（選抜・評価・登用の判断・本人への伝達・事業承継の計画）を自分の言葉で書く。個別の判断は専門家にご確認ください
• 見せるのは経験の定義・計画の型・記録の三つ。「人を見る目があります」では選抜の責任を負う案件が来る
• 見本は要る経験の一枚（資質の言葉なし、積める機会の欄付き）・計画の型・機会の一覧・記録の型（所感なし）・見直しの場の進行・役割の線を、架空の役割で作る。資質の言葉を検索して消す
• プロフィールに経験の言葉で五つまで・積める機会と一緒に・研修だけにしない・記録は事実だけ・選抜と評価と登用と伝達はしない・事業承継は専門家とを書く。「後継者の選定」「見極め」と書かない
• 入口はJDや評価制度やオンボーディングの案件の中で提案・紹介・プラットフォーム・担当者を選べる窓口の四つ。JDを作った役割からの提案が最も通る
• 最初は一つの役割の定義だけ・計画の型だけ・見直しの場の進行だけと小さく受け、「選抜と評価には入らない」を書面に残す
• 受ける前に役割と時期・選抜は会社・伝達は会社・情報の扱い・事業承継の有無・処遇は別・見直しの頻度と判断者・評価の基準を確かめる
• 1件目は型と仕組みが残り、候補者の情報は残らない形で終え、次の役割か別の会社につなぐ

よくある質問

社内で作った後継者育成の計画を、実績として見せてよいですか

候補者に関わる情報（一覧、経歴、足りない経験、進捗）は、本人が知らないこともある情報で、許可があっても見せません。見せるのは、会社と候補者が特定できない形にした「要る経験の一枚の型」「計画の型」「機会の一覧」「見直しの場の進行」と、「積めない経験をどう分解したか」の構造だけです。現在の勤務先の候補者の情報や計画の持ち込みには触れないでください。

「経営者の後継を含めて、全体のサクセッションプランを」と言われました

経営者自身の後継は、税務と法務と株式が絡み、専門家（税理士、弁護士、事業承継の専門家）が中心になります。「部長や管理職の役割の後継は、要る経験の定義から育成の仕組みまで私が支えます。経営者ご自身の後継は、次の経営者に要る経験の定義と計画の型までを私が担い、承継の計画は専門家と進めてください」と、範囲を分けて提案します。承継の計画そのものを副業の人が担う形では受けません。個別の判断は専門家にご確認ください。

最初の1件の単価はどう決めればよいですか

「役割と要る経験の定義（役割の数×責任者への聞き取り）」「育成計画の型（候補者の数は会社が決める）」「進捗の記録の仕組み」「見直しの場の進行（年に一度か半期）」を分けて見込みます。候補者の選抜と評価は含めず、機会の提供は会社が行うので自分の稼働には乗りません。1件目は一つの役割の定義から入り、2件目で計画の型や見直しの場に広げるときに見直す、という順が現実的です。相場は範囲と役割の数で幅が大きく、公開されている案件でも一律ではありません。考え方は単価の相場と考え方に書いています。