営業がすぐ辞めてしまう｜「営業は辞めるもの」と諦めず、辞める時期と理由を分けて、採用と受け入れの両方を直す

営業を採る。三か月で辞める。また採る。半年で辞める。採用の費用と、教える時間と、現場の疲弊が積み上がる。「営業は入れ替わりが激しい職種だから仕方ない」と言う人もいるが、辞めない営業もいる。何が違うのか分からない。結論を先に書くと、営業がすぐ辞めるのは、「営業は辞めるもの」だからではなく、辞める時期と理由が分けられていないからです。三か月で辞めるのと、一年で辞めるのは、原因が違います。「入社前の期待とのずれ」なら求人票と選考で、「最初の三か月の受け入れ」なら受け入れの型で、「成果が出ない」なら目標と教え方で直します。分ければ、直せます。未経験を採る場合は未経験採用に踏み切るか迷っているに、内定辞退ではなく入社後の話として、候補者体験の全体は候補者体験が悪いまま放置されているにまとめています。

営業が辞める構造

営業がすぐ辞めるのは、次の構造で起きます。

構造の大半は、「営業だから仕方ない」と思うことで、直されずに残っています。

辞める時期と理由の分け方

辞める時期によって、原因と直す先が違います。

辞めた人（辞める人）に、理由を聞きます。「差し支えなければ、理由を」。聞けなければ、辞めた時期から推測します。記録を溜めれば、自社の営業が「どの時期に、なぜ」辞めているかが見えます。

見えれば、直す先は一つか二つに絞れます。「全部」を直す必要はありません。

求人票と選考で直すこと

入社から三か月以内に辞める場合、求人票と選考で直します。

営業の中身を、求人票で明確にする。 新規か既存か、法人か個人か、提案型か件数型か、扱う商材、一件の単価と期間、一日の動き（訪問か電話か、件数の目安）。「営業」の一言で済ませない。

数字の実態を、隠さない。 目標の水準、達成の難しさ、未達のときの扱い。「未達なら詰められる」なら、書けなくても面接で正直に。隠すと、入社後に分かって辞めます。

裁量と管理の実態を、書く。 「自分で決められること」と「管理されること」。「裁量がある」と書いて実態が管理中心なら、辞めます。

辞めた人の理由を、求人票に反映する。 「聞いていた話と違う」で辞めた人が多いなら、その「違い」を求人票で先に伝えます。

面接で、実態を話す。 「一日の動き」「目標の水準」「最初の三か月で何をするか」「うまくいかないときにどう支えるか」。良い話だけでなく、厳しい面も。

候補者に、営業の中身を確認する。 「これまでの営業は、新規か既存か、法人か個人か」「一件の単価と期間はどのくらいだったか」。自社の営業の中身と合うか。「営業経験あり」だけで通さない。

一緒に働く営業と、会わせる。 面接か面談で、現場の営業と話す場を。「本当のところ」を候補者が聞ける場があれば、入社後のずれが減ります。

求人票と選考の要点は、「実態を正確に伝え、営業の中身の合いを確認する」ことです。良く見せて採った営業は、実態を知って辞めます。

受け入れと最初の三か月で直すこと

一〜三か月で辞める場合、受け入れで直します。

受け入れの要点は、「三か月は型を覚える期間で、数字を求めない」ことです。入社直後から数字を求めると、型が無いまま焦り、成果が出ず、辞めます。

「先輩について回って覚えて」は、型ではありません。何を、いつまでに、誰と、どうやって覚えるかが、書面にあることが型です。

エラベルの見解

相談で最も多い失敗は、「営業がすぐ辞めるので、『根性のある人』を面接で見極めようとした」というものです。「厳しくても続けられますか」と聞いて「はい」と答えた人を採り、三か月で辞める。辞めた人に理由を聞くと、「何をすればよいか分からなかった」「相談できる人がいなかった」「入社直後から既存の営業と同じ目標を言われた」。根性の問題ではなく、受け入れの型が無いことでした。最初の三か月の型を作り、教える人を決め、三か月は数字を求めない形にしたら、定着が変わりました。

見ていて差がつくのは、担当者が「辞めた理由の記録」を見るかどうかです。「営業は入れ替わりが激しいので、採り続けましょう」と言う担当者と、「辞めた人の時期と理由を整理すると、三か月以内が大半で、理由は受け入れです。採用より先に、受け入れの型を作りましょう」と、記録から直す先を絞る担当者がいます。後者は、採り続ける費用を止めます。

発注側にできるのは、「営業を採ってほしい」の前に、「辞めた人の時期と理由」を担当者に渡すことです。

評価と目標の設計

三〜六か月で辞める場合、目標と評価で直します。

目標を、段階にする。 入社直後から既存の営業と同じ目標にしない。「三か月は型、四〜六か月は既存の半分、七か月目から同じ」のように。段階は、自社の記録（過去の営業が何か月で成果を出したか）から。

途中の行動を、評価する。 訪問の数、提案の数、関係の進み具合。受注の数字だけでなく、そこに至る行動が評価されれば、数字が出る前に「向いていない」と思わずに済みます。

未達のときの扱いを、決めておく。 「未達なら詰める」ではなく、「未達なら、行動を一緒に見直す」。未達の扱いが、営業の定着を決めます。

評価の仕組みを、入社前に伝える。 「三か月は型、半年で半分、一年で同じ。途中の行動も評価する」。入社後に初めて知る形にしない。制度は社内の規程に沿います。

教える人の目標を、調整する。 教える時間の分、教える人の目標を下げる。下げないと、教える人が教えなくなります。

成果が出た営業を、記録する。 「入社何か月で、何をして、成果が出たか」。次の営業の目標の段階と、教え方の材料になります。

成果が出ない営業に、早く手を打つ。 「三か月で型ができていない」なら、四か月目に放置せず、教え方を変えるか、役割を変えるか。放置が、辞める原因です。

評価と目標の要点は、「段階と途中の評価」です。最初から既存と同じ目標で、数字だけで評価する形が、営業を辞めさせます。

辞めない営業の見極め

採用の段階で、自社で続きやすい営業を見極める観点です。「根性」ではなく、営業の中身の合いと、続けた経験で見ます。

見極めの要点は、「営業の中身の合い」と「うまくいかなかったときの対処」です。前者が合わなければ辞め、後者が無ければ最初の壁で辞めます。

私的な事情に関する質問は法令上の扱いがあるので、専門家に確認のうえ、面接官に共有します。

外注する場合の範囲

営業がすぐ辞める問題を、採用代行に出す場合の範囲です。

出せる工程。 辞めた時期と理由の記録の整理と直す先の絞り込み、営業の中身を明確にした求人票、実態を伝える面接の型、営業の中身の合いを確認する観点と質問、一緒に働く営業と会わせる場の設定、受け入れの型（最初の三か月）の案、教える人向けの一枚、目標の段階の案（自社の記録から）、途中の評価の項目の案、辞める人への理由の聞き取りの型、定着の確認（入社一・三・六か月）。

社内に残す判断。 営業の実態の情報の提供、目標と評価の制度の決定、教える人の指名と目標の調整、未達のときの扱いの決定、責任者の接し方の見直し、判定、内定。

外注の効きどころ。 営業の早期離職は、「採用」と「受け入れ」と「評価」の三つにまたがり、社内では「営業だから仕方ない」で放置されやすい問題です。担当者が記録から直す先を絞り、求人票と選考と受け入れの型を持ち込めば、採り続ける費用が止まります。担当者は複数の会社の営業の採用と定着を見ているので、「この時期に辞めるならこの原因」の型を持ち込めます。

外注しても動かない場合。 現場の責任者が「結果を出せ」だけの接し方を変えない、目標の段階を認めない、教える人の目標を調整しない、実態を求人票に書くことを認めない。社内の判断で、代行を替えても直りません。

営業の早期離職は、時期と理由を分ければ直せます。外注は、分けて直す型を持ち込む手段です。

エラベルの見解

担当する側から見ると、営業の定着の相談で最も多いのは、「教える人の目標が調整されていない」ことです。「新人を教えて」と言われた先輩営業が、自分の目標はそのまま。教える時間を取れば自分の数字が下がるので、教えない。新人は放置され、辞める。

教える人の目標を、教える期間だけ下げる。それだけで、教える時間が生まれます。制度の変更は社内の規程に沿いますが、「教える人の目標」に手を付けない受け入れは、型を作っても動きません。

発注側にできるのは、受け入れの型を作るときに、「教える人の目標をどうするか」を先に決めることです。

まとめ

• 辞めるのは求人票と実態のずれ・営業なら誰でも・三か月の型が無い・最初から高い目標・数字だけの評価・責任者の接し方・理由を聞かない・諦めている構造
• 時期で分ける。一か月以内は求人票と面接・一〜三か月は受け入れ・三〜六か月は目標と評価・六か月〜一年は処遇と見通しと関係・一年以上は役割と処遇。辞めた人に理由を聞き、記録を溜める
• 求人票と選考は営業の中身を明確に・数字の実態を隠さない・裁量と管理の実態・辞めた理由を反映・面接で実態を話す・営業の中身の合いを確認・現場の営業と会わせる
• 受け入れは一週間は覚える・一か月は同席・二か月目に一件・三か月目に複数・教える人・毎日十分・到達点は型・三か月は数字を求めない
• 評価と目標は段階・途中の行動を評価・未達の扱いを決める・入社前に伝える・教える人の目標を調整・成果の記録・早く手を打つ
• 見極めは営業の中身の合い・型を覚えた経験・うまくいかなかった対処・続けた経験・数字への向き合い・相談する力・辞めた理由・実態への反応。根性ではなく
• 外注できるのは記録の整理・求人票・面接の型・観点・場の設定・受け入れの型・一枚・目標の段階・評価の項目・聞き取りの型・定着の確認。社内に残るのは実態の情報・制度・教える人と目標の調整・未達の扱い・責任者の接し方・判定・内定

よくある質問

営業は入れ替わりが激しい職種なので、仕方ないのではないですか

辞める時期と理由を分けると、大半は直せる原因です。「聞いていた話と違う」は求人票と面接で、「何をすればよいか分からない」は受け入れの型で、「目標が高すぎる」は段階で直せます。「営業だから仕方ない」と決めると、採用も受け入れも直されず、採り続ける費用と現場の疲弊が続きます。辞めた人に理由を聞き、記録を溜めれば、自社の営業が「どの時期に、なぜ」辞めているかが見え、直す先が絞れます。

面接で「厳しくても続けられますか」と聞いています

「はい」以外の答えは返ってきません。代わりに、営業の中身の合い（新規か既存か、法人か個人か、単価と期間）と、うまくいかなかったときの対処の経験（「成果が出なかった時期に、どうしましたか」）を、具体的な場面で聞きます。自社の実態（目標の水準、管理、一日の動き）を正直に話し、その反応を見ます。「根性」ではなく、「中身の合い」と「対処の経験」で見極めます。

最初の三か月、数字を求めないと、営業が育ちませんか

三か月は、型を覚える期間です。型が無いまま数字を求めると、焦って成果が出ず、「向いていない」と辞めます。三か月で「型が一人でできる」を到達点にし、行動の数（訪問、提案）で見ます。四〜六か月で既存の半分、七か月目から同じ、のように段階を付けます。段階は、自社の記録（過去の営業が何か月で成果を出したか）から決めます。型ができた営業は、数字を求め始めても続きます。