どの職種から採用すべきか決められない｜「どれも大事」をやめて、「採れないと何が止まるか」と「採るのに何か月か」で並べる

営業も、エンジニアも、事務も、採りたい。現場の責任者はそれぞれ「うちが最優先」と言い、経営者は「全部大事だから全部進めて」と言う。人事は、どれから手を付けるか決められず、全部を薄く進める。三か月経って、一つも決まらない。結論を先に書くと、「どれも大事」は、優先順位が無いのと同じです。優先順位は、「採れないと何が止まるか（事業への影響）」と「採るのに何か月かかるか（採用の期間）」の二つの軸で並べれば、決まります。影響が大きく、期間が長い職種から先に動かします。並べた根拠があれば、現場と経営者に説明でき、「全部」から「順に」に変えられます。複数職種を同時に回す設計は複数職種を同時に採用できないに、目標の根拠は採用目標人数の根拠がないにまとめています。

優先順位が決められない構造

どの職種から採るかを決められないのは、次の構造で起きます。

決められない構造の大半は、「並べる軸が無い」ことです。軸があれば、根拠を持って並べられます。

並べる二つの軸

優先順位は、二つの軸で並べます。

軸一：採れないと何が止まるか（事業への影響）。 その職種が採れない場合、どの事業の、どの計画が、どのくらい遅れるか。「営業が採れないと、新規の案件が取れず、来期の売上の計画が遅れる」「事務が採れないと、既存の人の残業が増えるが、事業は止まらない」。影響の大きさを、事業の言葉で。

軸二：採るのに何か月かかるか（採用の期間）。 自社の記録で、その職種の応募から入社までの期間。「営業は媒体で一か月」「エンジニアはスカウトと紹介で四か月」。期間が長い職種は、早く始めないと間に合いません。

二つの軸で、四つに分かれます。

「影響が大きく、期間が長い」職種が、最優先です。後回しにすると、影響が大きいまま、採れる時期が遠のきます。

「影響が小さく、期間が短い」職種は、最後です。始めれば早く採れ、止まっても事業は止まりません。

並べる手順

二つの軸で、職種を並べる手順です。

職種を、全部書き出す。 採りたい職種を、役割の単位で。「営業」ではなく「新規の営業の担当」「既存の営業の担当」のように。

職種ごとに、「採れないと何が止まるか」を現場の責任者に聞く。 「この職種が三か月採れないと、何が起きますか」。事業の言葉で。「残業が増える」と「売上の計画が遅れる」は、影響の大きさが違います。

職種ごとに、「採るのに何か月か」を自社の記録から出す。 過去の採用の記録。無ければ、紹介会社や媒体の担当者に「この職種は通常どのくらいか」を聞き、参考にします。数字は自社の記録を優先します。

四つの象限に置く。 影響の大小と期間の長短で。

象限の中で、順番を付ける。 同じ象限に複数あれば、影響の大きさで。

体制で回せる数を、上から取る。 並行の数の目安（複数職種を同時に採用できない）で、上から二つ、三つを「いま動かす」に。残りは「〇月から動かす」と時期を決めます。

一枚にする。 職種、影響、期間、象限、順番、動かす時期。

手順の要点は、「影響を事業の言葉で聞く」ことです。「大事」ではなく、「何が止まるか」。

現場と経営者との合意

並べた順番を、現場と経営者と合意します。

現場には、「後回し＝やらない」ではないことを伝える。 「〇〇の職種は、△月から動かす。それまでに求人票と観点の一枚は用意しておく」。時期と準備が見えれば、「やらない」とは受け取られません。

現場の「うちが最優先」に、軸で返す。 「採れないと何が止まるか」を聞き、他の職種と並べて見せます。声の大きさではなく、影響で。

経営者の「全部」に、体制で返す。 「全部を同時に動かすと、共通の工程が回らず、全部が薄くなる。体制で回せるのは三つ。上から三つを動かし、残りは〇月から」。体制を足す（人事を増やす、代行を入れる）なら並行の数を増やせることも、選択肢として。

決める人を、経営者にする。 現場同士では決まりません。並べた一枚を経営者に見せ、順番を経営者が決めます。

順番を、全員に共有する。 「いま動かす職種」「〇月から動かす職種」を、現場の責任者全員に。共有が無いと、後回しの現場が「聞いていない」になります。

採用の期間を、現場に伝える。 「エンジニアは四か月かかるので、今日始めても入社は来年。後回しにすると、さらに遅れる」。期間が見えれば、現場は順番の意味を理解します。

合意の要点は、「軸と体制で説明する」ことです。「人事の判断で」ではなく、「影響と期間と体制で、この順番」。

エラベルの見解

相談で最も多い失敗は、「五職種を『どれも大事』で同時に進め、半年で一つも決まらず、現場全員が『人事が採ってくれない』と言った」というものです。二軸で並べると、「新規の営業（影響大・期間短）」「エンジニア（影響大・期間長）」「事務（影響小・期間短）」で、最優先はエンジニアと営業でした。エンジニアは今日から、営業は翌月から、事務は営業が決まってから。順に動かしたら、三か月で営業が決まり、五か月でエンジニアが決まり、事務は二週間で決まりました。全部を同時に薄く進めた半年より、順に動かした五か月のほうが、全部が早く採れました。

見ていて差がつくのは、担当者が「影響を事業の言葉で聞く」かどうかです。「どの職種が優先ですか」と現場に聞く担当者と、「この職種が三か月採れないと、何が止まりますか」と聞く担当者がいます。前者は「全部」が返り、後者は影響の違いが返ります。

発注側にできるのは、担当者に「優先順位を決めてほしい」ではなく、「二軸で並べる材料を集めてほしい。決めるのは経営者」と依頼することです。

順番を決めた後の動かし方

順番が決まったら、動かし方です。

「いま動かす」職種に、共通の工程と職種ごとの工程を集中する。 受付、返信、日程、面接官の枠、経路。上位の職種に、全部の力を。

「〇月から動かす」職種は、準備だけ進める。 求人票の型、観点の一枚、経路の候補、面接官の枠の相談。動かす時期が来たら、すぐ出せる状態に。

上位の職種が決まったら、次を動かす。 「営業が決まったので、事務を動かす」。決まった職種の共通の工程が空くので、次に回せます。

上位の職種が止まっていたら、順番を見直すか、並行を足す。 「エンジニアが三か月止まっている」なら、詰まりを見て（採用ファネルのどこが詰まっているか分からない）直すか、並行して次の職種も動かすか。

急な変化（欠員、増員）が来たら、二軸で置き直す。 新しい職種を、影響と期間で象限に置き、順番に入れます。急ぎの対応は急な増員要請に対応できないと急な欠員をどう埋めるかに書いています。

月次の一枚で、順番と進み具合を見る。 「いま動かす職種の進み具合」「次に動かす職種の準備の状況」「順番を変える理由の有無」。

動かし方の要点は、「上位に集中し、下位は準備」です。下位を「何もしない」にすると、動かす時期に一から始まります。

順番を見直す運用

順番は、固定しません。見直す運用です。

月に一度、二軸を確認する。 事業の計画が変われば影響が変わり、採用の記録が溜まれば期間が変わります。

「影響」が変わる場面。 事業の方針の変更、大きな案件の受注や失注、欠員の発生。影響が変われば、象限が動きます。

「期間」が変わる場面。 経路を変えた、市場が変わった、紹介会社が動き始めた。自社の記録で更新します。

上位の職種が採れたら、順番を繰り上げる。 決まった職種を外し、次を「いま動かす」に。

上位の職種が長く止まっていたら、原因を見る。 詰まりの段階を見て直す。直しても止まるなら、その職種の「期間」を長く見直し、並行して次の職種を動かします。

順番を変えたら、理由を記録し、全員に共有する。 「〇月に、△△の受注で、営業の影響が上がったので、順番を変えた」。

年に一度、二軸の置き方を振り返る。 「影響の見立ては合っていたか」「期間の見立ては合っていたか」。翌年の並べ方の精度を上げます。

見直す運用の要点は、「順番は仮で、月に一度動く」ことです。固定すると、事業の変化に追従できません。

外注する場合の範囲

職種の優先順位を、採用代行に出す場合の範囲です。

出せる工程。 職種の役割の単位での書き出し、「採れないと何が止まるか」の現場への聞き取りの進行、「採るのに何か月か」の自社の記録からの整理（無ければ紹介会社と媒体の担当者への聞き取り）、二軸の一枚の作成、並行の数の目安の提示、経営者への合意の場の準備、順番の共有の文面、「いま動かす」職種の運用、「〇月から動かす」職種の準備、月次の一枚（順番と進み具合）、順番を見直す材料、変更の記録。

社内に残す判断。 影響の大きさの判断（現場と経営者）、順番の決定（経営者）、並行の数の決定、体制を足すかどうかの判断、順番の変更の決定。

外注の効きどころ。 優先順位が決められない会社は、「並べる軸」と「並べる人」がいません。現場は自分の職種を、経営者は全部を見ていて、間で並べる人がいない。担当者が二軸を持ち込み、現場に聞き、記録から期間を出し、一枚にすれば、経営者は決められます。担当者は現場の誰の側でもないので、「うちが最優先」の間で並べられます。

外注しても動かない場合。 経営者が「全部」を譲らない、現場が影響を事業の言葉で言えない、順番を決めても共有しない。社内の判断で、代行を替えても直りません。

優先順位は、二軸で並べれば決まります。外注は、並べる材料を集め、一枚にする手段です。

エラベルの見解

担当する側から見ると、優先順位の相談で最も多いのは、「採用の期間を、職種ごとに知らない」ことです。「営業もエンジニアも、同じくらいで採れるだろう」と思っている。実際は、営業は一か月、エンジニアは四か月。同じ扱いにすると、エンジニアは常に「まだ採れていない」になり、後回しにされ、さらに遅れます。

期間が長い職種ほど、早く始める。それだけで、「全部が遅れる」は減ります。期間は、自社の記録か、紹介会社に聞けば分かります。

発注側にできるのは、職種ごとの「採るのに何か月か」を、記録か聞き取りで持つことです。

まとめ

• 決められないのはどれも大事で終わる・声の大きさ・経営者が全部・期間を知らない・決める人がいない・後回し＝やらないと受け取られる・変える仕組みが無い構造
• 二軸は採れないと何が止まるか（事業への影響）と採るのに何か月か（採用の期間）。影響が大きく期間が長い職種が最優先、影響が小さく期間が短い職種が最後
• 手順は役割の単位で書き出す・影響を事業の言葉で聞く・期間を記録から・四つの象限に置く・象限内で順番・体制で回せる数を上から・一枚
• 合意は後回し＝やらないではないと伝える・「うちが最優先」に軸で・「全部」に体制で・決める人は経営者・全員に共有・期間を現場に伝える
• 動かし方は上位に集中・下位は準備だけ・決まったら次を・止まっていたら見直すか並行を足す・急な変化は二軸で置き直す・月次の一枚
• 見直しは月に一度・影響が変わる場面・期間が変わる場面・繰り上げ・止まっていたら原因・理由を記録し共有・年に一度振り返る。順番は仮
• 外注できるのは書き出し・聞き取り・期間の整理・一枚・目安・合意の準備・共有の文面・上位の運用・下位の準備・月次・見直しの材料・記録。社内に残るのは影響の判断・順番の決定・並行の数・体制・変更の決定

よくある質問

現場が全員「自分の職種が最優先」と言います

「大事か」ではなく、「この職種が三か月採れないと、何が止まるか」を、現場の責任者ごとに聞きます。「残業が増える」と「来期の売上の計画が遅れる」は、影響の大きさが違います。事業の言葉で並べれば、声の大きさではなく影響で順番が付きます。並べた一枚を経営者に見せ、経営者が決めます。後回しになる職種には、「〇月から動かす。それまでに求人票と観点は用意する」と、時期と準備を伝えます。

経営者が「全部同時に進めろ」と言います

体制で回せる数を示します。「人事一人で全工程を回すなら二職種。共通の工程を担当者に出せば四職種。それ以上は、全部が薄くなって一つも決まらない」。全部を同時に動かすなら体制を足す（人事を増やす、代行を入れる）判断が要ることを、選択肢として出します。「全部」を否定せず、「全部を同時に動かせる体制か、順に動かすか」を経営者に決めてもらいます。半年で一つも決まらないより、順に動かして五か月で全部が決まるほうが早いことも、記録で示します。

一度決めた順番を、変えてもよいですか

変えます。順番は仮で、月に一度、二軸（影響と期間）を確認して見直します。事業の方針の変更、大きな案件の受注や失注、欠員の発生で影響が変わり、経路の変更や市場の変化で期間が変わります。上位の職種が採れたら繰り上げ、長く止まっていたら原因を見て直すか並行を足します。変えたら、理由を記録し、現場全員に共有します。固定した順番は、事業の変化に追従できません。