人事担当そのものが採用できない｜「人事経験者」を探すのをやめて、自社の人事の役割を分けて、最初の一人に何を求めるかを決める

人事がいない。総務の担当者が兼務で採用と労務を見ているが、限界。人事を採ろうと「人事担当募集」の求人を出したが、応募が来ない。来ても、経験が浅く、一人で回せそうにない。経験者は、条件が合わないか、「一人で全部」の役割を敬遠する。人事がいないので、人事の採用を、人事の経験の無い人が進めている。結論を先に書くと、人事が採れないのは、「人事経験者」という広い枠で探しているからです。人事の仕事は、採用、労務、評価、育成、制度と幅広く、全部を一人で担える経験者は少なく、いても「一人で全部」の役割は敬遠されます。自社の人事の役割を分け、「最初の一人に何を求めるか」を絞れば、探す相手が明確になり、届く経路も見極め方も決まります。人事を育てる話は社内の採用担当を育てるに、人事が一人で回らない場合は人事が一人で回らないにまとめています。

人事が採れない構造

人事担当が採れないのは、次の構造で起きます。

構造の大半は、「人事の役割を分けていない」ことです。分ければ、探す相手が明確になります。

自社の人事の役割の分け方

人事の仕事を、役割に分けます。

分けると、「外に出せる役割」と「社内に残る役割」が見えます。全部を一人に求める必要は無く、「社内に残る役割」を担える人を、最初の一人として探します。

外に出せる役割を先に外に出せば、最初の一人に求めるものは小さくなります。採用は採用代行に、労務は社労士に。残るのは、判断と、組織と、相談。

最初の一人に求めるもの

役割を分けたら、最初の一人に何を求めるかを決めます。

「全部できる人」ではなく、「社内に残る役割を担い、外に出す役割を管理できる人」。 採用代行や社労士を使いながら、判断と組織と相談を担う人。全部を自分でやる人ではありません。

自社の段階に合わせる。 社員が数十人なら、採用と労務の基本が回せて、制度を少しずつ作れる人。数百人なら、制度と組織を担える人。段階が違えば、求める経験が違います。

「最初の一人」に特有の要件。 前例が無い状態で、型を作れる人。経営者と直接話せる人。「人事の部門がある会社で、その一部を担っていた人」より、「小さい会社で、人事を立ち上げた経験がある人」が合うことがあります。

経験の幅より、深さと「立ち上げ」。 採用・労務・評価・育成・制度の全部の経験より、「一つか二つを深く、かつ、無いところに作った経験」。

外に出す役割の管理ができるか。 採用代行や社労士と、どう付き合うか。「全部自分でやりたい」人は、外に出す前提の役割に合いません。

役割の記述を、一枚にする。 「何を決める役割か」「誰と働くか（経営者、現場の責任者、外部）」「どこまで担うか」「最初の三か月に何をするか」「何ができないと詰まるか」「どう評価されるか」。作り方はジョブディスクリプションがないに書いています。

求めるものが決まれば、求人票に書け、見極めの観点が作れ、条件の幅も決まります。

人事経験者に届く経路

人事経験者は、他の職種と探す場所が違うことがあります。

経路の要点は、「最初の人事として型を作る役割」を、経路の一段落目で伝えることです。「人事担当募集」では、届きません。

人事を見極める観点

人事経験者を、何で見極めるかです。人事の経験の無い人が面接する場合の観点でもあります。

見極めの要点は、「立ち上げの経験」と「外を使う姿勢」です。「人事部門の一員として、決まった型を回していた人」は、最初の人事には合わないことがあります。

人事の経験の無い人が面接する場合、上の観点と質問を一枚にし、答えの「具体性」で判定します。具体的な場面を語れるかどうかは、人事の経験が無くても判断できます。技術的な確認（労務や制度の知識）は、外部（社労士、人事の顧問）に一部を頼む形もあります。

エラベルの見解

相談で最も多い失敗は、「『人事担当募集・人事業務全般』で求人を出し、半年応募が無く、来た経験の浅い人を採り、その人が『一人で全部』に潰れて半年で辞めた」というものです。役割を分けず、外に出せる役割（採用、労務）を外に出さず、最初の一人に全部を載せました。採用は代行に、労務は社労士に出し、「判断と組織と相談を担い、外部を管理する最初の人事」と役割を絞って、人事に強い紹介会社に一枚を渡したら、二か月で「立ち上げの経験がある人」が推薦され、決まりました。

見ていて差がつくのは、担当者が「人事の役割を分ける」ところから入るかどうかです。「人事の求人を出しましょう」で「人事業務全般」と書く担当者と、「まず、御社の人事の役割を分けて、外に出せる役割を先に出しましょう。最初の一人に残る役割を絞ってから、求人を出します」と、分けてから出す担当者がいます。後者は、「一人で全部」の求人を出しません。

発注側にできるのは、「人事を採りたい」の前に、「人事の役割のうち、外に出せるものを出したか」を確認することです。

人事がいない間の進め方

最初の人事が採れるまでの間、人事の仕事をどう回すかです。

採用は、採用代行に出す。 求人票、経路、応募の対応、面接の設計、日程、連絡、記録。判断（要件、判定、内定）は経営者か責任者。人事の採用そのものも、代行に出せます。

労務は、社労士や給与計算の外部に出す。 給与、社会保険、手続き。判断は経営者か総務の責任者。

制度と規程は、社労士や外部の支援で最低限を整える。 就業規則、基本の制度。

相談と組織は、経営者か責任者が持つ。 外に出せない役割。最初の人事が来るまで、経営者が担います。

人事の採用を、採用代行が進める。 役割の分け方、一枚の作成、経路、見極めの観点、面接の設計。人事の経験の無い社内の人が進めるより、人事の採用を見ている担当者が進めるほうが、早く決まります。

最初の人事が来たら、外に出した役割の管理を引き継ぐ。 「採用は代行、労務は社労士。あなたは判断と組織と相談、そして外部の管理」。外に出した役割を、来た人事が全部引き取る形にしない。

人事がいない間の要点は、「外に出せる役割を先に出し、経営者は外に出せない役割だけを持つ」ことです。経営者が全部を抱えると、人事の採用そのものが進みません。

外注する場合の範囲

人事担当の採用を、採用代行に出す場合の範囲です。

出せる工程。 自社の人事の役割の分け方の整理、外に出せる役割の整理と外部の候補（社労士、給与計算など）の提示、最初の一人に求めるものの整理と役割の一枚、条件の幅の市場との確認（人事に強い紹介会社への聞き取り）、求人票、経路の設計と運用（人事に強い紹介会社への説明、スカウトの文面、コミュニティの活用の案）、見極めの観点と質問、面接官（経営者）向けの一枚、応募の受付と返信、日程調整、記録、条件のすり合わせ、内定、受け入れの型（最初の人事が来たときの外部の管理の引き継ぎ）、人事がいない間の採用の運用。

社内に残す判断。 役割の分け方の決定、外に出す役割の決定と契約、最初の一人に求めるものの決定、条件の決定、判定、内定、最初の人事の権限と体制の決定。

外注の効きどころ。 人事の採用は、「人事の視点で進める人が社内にいない」ことが最大の壁です。担当者が人事の役割を分け、最初の一人の役割を絞り、人事に届く経路と見極めの観点を持ち込めば、人事の経験の無い経営者でも判断できます。担当者は複数の会社の最初の人事の採用を見ているので、「この規模なら、最初の一人にはこれを求める」の型を持ち込めます。

外注しても動かない場合。 経営者が「一人で全部できる人」を譲らない、外に出せる役割を出さない、来た人事に権限と体制を渡さない。社内の判断で、代行を替えても直りません。

人事は、役割を分けて、最初の一人に求めるものを絞れば、採れます。外注は、分けて絞る手順と、人事に届く経路を持ち込む手段です。

エラベルの見解

担当する側から見ると、人事の採用の相談で最も多いのは、「人事を採れば、採用も労務も評価も全部解決する」と経営者が思っていることです。人事が来ても、役割と権限と体制が無ければ、その人も「一人で全部」に潰れます。

人事を採る前に、「採用は代行、労務は社労士」と外に出し、経営者が「判断と組織と相談」を持ってみる。それで、最初の人事に何を求めるかが、経営者自身に見えてきます。「人事がいないから何もできない」ではなく、「人事がいない間に、外に出せるものを出し、残るものを知る」。

発注側にできるのは、人事の採用と並行して、外に出せる役割を今すぐ出すことです。

まとめ

• 採れないのは枠が広すぎる・一人で全部・中身を書いていない・人事以外が進めている・条件が市場と合わない・採れば解決と思う・経路を知らない構造
• 役割は採用・労務・評価・育成・制度・組織・相談に分け、外に出せる役割（採用は代行、労務は社労士など）を先に出す
• 最初の一人には社内に残る役割を担い外部を管理できる人・段階に合わせる・立ち上げの経験・深さと立ち上げ・外を使う姿勢・役割の一枚
• 経路は人事に強い紹介会社・スカウト（型を作る役割を一段落目に）・コミュニティ・副業や業務委託から・代行の担当者から・社内からの登用・人脈
• 見極めは立ち上げの経験・深さのある領域・外部との付き合い・経営者との距離・段階への理解・現場との関係・判断の型・法令への姿勢。具体性で判定
• いない間は採用は代行・労務は外部・制度は最低限を外部で・相談と組織は経営者・人事の採用は代行が進める・来たら外部の管理を引き継ぐ
• 外注できるのは役割の分け方・外部の候補・一枚・条件の確認・求人票・経路・観点・経営者向けの一枚・受付と日程と記録・すり合わせ・受け入れ・いない間の運用。社内に残るのは分け方の決定・外に出す決定と契約・求めるもの・条件・判定・内定・権限と体制

よくある質問

人事の経験が無い経営者が、人事を面接して見極められますか

見極められます。観点（立ち上げの経験、深さのある領域、外部との付き合い、経営者との距離、段階への理解、現場との関係、判断の型、法令への姿勢）と質問を一枚にし、答えの「具体性」で判定します。具体的な場面を語れるかどうかは、人事の経験が無くても判断できます。労務や制度の知識の確認は、社労士や人事の顧問に面接の一部を頼む形もあります。「人事業務全般の経験」で見ようとすると見極められませんが、役割を絞れば見極められます。

「一人で全部」の人事を採らないと、費用が二重になりませんか

「一人で全部」の人事は、市場に少なく、いても敬遠され、来ても潰れます。採用は代行、労務は社労士に出し、最初の人事は「判断と組織と相談、外部の管理」に絞るほうが、採れる確率も定着も上がります。費用は、人事一人の人件費と外部の費用を足したものと、「採れない期間の損失」「潰れて辞めた後の再採用」を並べて判断します。全部を一人に載せる形が、最も高くつくことが多いです。

社内の総務の担当者を、人事にすることはできますか

できます。人事に関心があり、現場と経営者の間に立てる人なら、外部の支援（採用代行、社労士、人事の顧問）を付けて、人事に登用する形があります。「経験者を外から採る」の代わりになり、自社を知っている強みがあります。ただし、「一人で全部」にしない、外に出せる役割は出す、育てる型（社内の採用担当を育てる）を持つ、の三つは、外から採る場合と同じです。