採用KPIの設計は代行に出せるか｜任せる範囲の切り分け方

「採用のKPIを設計してほしい」という相談は、「採用人数」以外の指標が無く、月ごとに何が良くて何が悪いのか言えない会社から来ます。設計の作業は出せます。ただ、KPIは「会社が何を動かすと決めたか」の表明であり、代行が決めた指標を会社が追う形では、未達のときに「代行が決めた数字だから」で終わります。もう一つ、代行にKPIを設計させて、その代行の評価にKPIを使う形は、代行が達成しやすい指標を置く構造になります。外に出すのは「決めるための材料」と「回す作業」で、決めるのは会社です。結論を先に書くと、採用KPIの設計は、「三つの決定」「目標の承認」「行動の決定」「未達時の扱いの決定」「見る場を持つこと」「代行への評価」は会社が持ち、「いまの数字の整理と詰まりの特定・動かせる指標の候補三つの案・採用人数からの目標の逆算・月に一度の一枚と行動の案・三か月ごとの見直しの材料・代行との合意の整理」は代行に出せます。何を置くかの考え方は採用KPIに何を置くべきかに、代行との合意の仕方はKPIの合意のしかたに書いていますので、ここでは「KPIの設計を工程に分けて出す」観点に絞ります。

「決める」と「材料を出して回す」を分ける

採用KPIの設計を工程に分けると、次のようになります。

一つ目は、いまの数字を整理し、詰まっている段階を特定することです。応募・面接・内定・辞退の数と日数を経路ごとに並べ、「どこで止まっているか」を出す。外の人ができます。数字が無ければ、取る仕組みから作ります。数字の取り方は採用データの分析は代行に出せるかに書いています。

二つ目は、動かせる指標の候補を三つ出すことです。「自社で動かせる」「毎月取れる」「結果につながる」を満たすものから、詰まりに合わせて三つ。外の人が案を出せます。

三つ目は、三つを決めることです。会社が決めます。代行の案をそのまま採るのではなく、「なぜこの三つか」を会社が言える状態で決めます。

四つ目は、目標を逆算することです。採用人数から、いまの通過率で逆算して各段階の目標を置く。他社の率は使わない。外の人が計算し、会社が承認します。

五つ目は、月に一度の一枚と、行動の案です。三つの数字と先月との比較を一枚にし、「今月一つ動かすなら何か」の案を添える。外の人ができます。

六つ目は、行動を決めて、見る場を持つことです。月に一度、経営者と責任者が一枚を見て、一つ決める。会社が持ちます。

七つ目は、三か月ごとの見直しです。詰まりが動けばKPIを置き換える、目標を上げ下げする。材料は外の人が出し、決めるのは会社です。

八つ目は、未達時の扱いと、代行への評価です。未達のときに何をするか、代行との契約にKPIを入れるか、入れるならどう扱うか。会社が決めます。合意の整理は外の人ができますが、自分の評価に使うKPIを自分で設計する形は避けます。

八つのうち、三、六、八は会社が持ち、それ以外は外に出せます。

代行に出せる工程と出せない工程

表の要点は、「三つの決定」が会社の側にあることです。代行が三つを決めて会社が追う形は、KPIが「代行の目標」になり、会社の行動につながりません。代行は候補と理由を出し、会社が「この三つを動かす」と決めます。

もう一つの要点は、「代行への評価」です。代行にKPIの設計を頼み、そのKPIで代行の成果を測る形は、代行が達成しやすい指標を置く動機を生みます。代行との契約にKPIを入れるなら、指標は会社が決め、代行が制御できる工程に絞り、自社側の指標も一緒に置きます。契約に入れるかどうかの考え方は採用代行の契約にKPIを入れるべきかに書いています。

エラベルの見解

相談で最も多い思い込みは、「KPIは業界の標準があって、それに合わせれば良い」というものです。実際には、他社の率は職種と経路と規模で全く違い、自社の詰まりとも関係がありません。ある会社では、代行から「業界標準」として提示された応募数と面接設定率をKPIにしていましたが、応募数は目標を超えているのに採用は決まらず、原因は最終面接後の辞退でした。KPIに辞退が入っていないので、誰も見ていませんでした。担当者が入り直して、いまの数字を並べて「止まっているのは内定後」と特定し、三つを「一次面接に進む数」「内定の承諾率」「応募から内定までの日数」に置き換え、目標は自社の直近の数字から逆算し、会社が「この三つを動かす」と決めたところ、翌月から内定後の接点が増え、承諾率が動きました。KPIは標準に合わせるものではなく、自社の詰まりに置くものです。

代行に出したほうがよい状況

次の状況では、KPIの設計の作業を代行に出したほうが進みます。

一つ目は、採用人数しか指標が無く、月ごとに何が良くて何が悪いか言えないときです。数字の整理と詰まりの特定と候補の案を外に出します。

二つ目は、KPIはあるが、他社の例を使っていて、自社の詰まりと合っていないときです。詰まりの特定と置き換えの案を外に出します。

三つ目は、KPIが多すぎて（十以上）、どれも動かせていないときです。三つに絞る案を外に出します。

四つ目は、目標の根拠が無く、達成しても未達でも何も変わらないときです。逆算と幅の提示を外に出します。

五つ目は、月次の一枚と見る場が無く、KPIが年度初めに決めたまま忘れられているときです。一枚と行動の案を外に出し、見る場は会社が持ちます。

代行に出さないほうがよい状況

逆に、次の状況では、KPIの設計を外に出しても進みません。

一つ目は、数字がまったく取れていないときです。KPIの設計の前に、数字を取る仕組みが要ります。先に記録から始めます。始め方は採用の数字が取れていないときに書いています。

二つ目は、三つを決める、目標を承認する、行動を決める、を会社がやる気が無いときです。代行に決めさせて追う形は、未達のときに行動につながりません。

三つ目は、代行にKPIを設計させて、そのKPIで代行を評価しようとしているときです。指標は会社が決め、代行が制御できる工程に絞ります。

四つ目は、月に一度、一枚を見て一つ決める場を持たないときです。設計しても、見なければ変わりません。

担当者の選び方

KPIの設計の作業を任せる担当者は、次の点で選びます。

一つ目は、「止まっている段階」を数字から特定できるかです。全部の数字を並べる人ではなく、「ここが詰まりです」と一つ言える人。

二つ目は、指標を「動かせる・毎月取れる・結果につながる」で絞り、三つに減らせるかです。増やす人ではなく減らせる人。

三つ目は、目標を他社の率ではなく自社の数字から逆算し、幅で示せるかです。

四つ目は、「一つ動かすなら何か」の行動の案を、KPIと結びつけて出せるかです。数字の報告で終わらず、行動につなげる人。

五つ目は、自分の評価に使う指標を自分で設計しない、という線引きを理解しているかです。担当者の経歴の見方は担当者の経歴の見方に書いています。

出す前に用意しておくもの

KPIの設計の作業を代行に出す前に、次を用意しておくと、最初の一週間が速くなります。

一つ目は、いまある数字です。応募・面接・内定・辞退の数と日数を、経路ごとに。無ければ「無い」と伝え、取る仕組みから始めます。

二つ目は、採用の目標（人数と時期）です。逆算の起点になります。

三つ目は、いま感じている詰まりの仮説です。「応募が少ない」「辞退が多い」。数字で確かめる前の仮説として渡します。

四つ目は、三つを決める人と、目標を承認する人と、月に一度の見る場の合意です。誰が、いつ、何分で。

五つ目は、代行との契約にKPIを入れるかどうかの考え方です。入れるなら、指標は会社が決め、代行が制御できる工程に絞り、未達時の扱いを先に決めます。契約とKPIの考え方は採用代行の契約にKPIを入れるべきかとKPI未達のときに契約をどう扱うかに書いています。

六つ目は、経路ごとの費用です。数字と費用を並べて初めて、経路の判断ができます。

エラベルの見解

担当する側から見ると、KPIの設計で最も効くのは、「三つを会社が決めて、『なぜこの三つか』を会社が言える」ことと、「月次の一枚に『一つ動かすなら』を添える」ことの二つです。前者でKPIが会社の行動になり、後者で数字が判断につながります。代行が三つを決めて渡す形は、設計としては速いのですが、会社が「なぜこの三つか」を言えず、未達のときに動きません。エラベルでは、KPIの設計を任せる案件で担当者を紹介するとき、最初の一週間で数字を整理して詰まりを一つ特定し、候補を三つと理由を添えて出し、会社が決める場を持ってもらい、目標を逆算して幅で示し、月次の一枚の型を作るところまでをお願いしています。三つの決定、目標の承認、行動の決定、見る場、代行への評価は会社の役割であり、担当者は材料を出して回す役割に徹してもらっています。担当者自身の評価に使う指標は、担当者が設計しない線引きにしています。

まとめ

• KPIの設計は「決める」と「材料を出して回す」に分かれる。三つの決定・目標の承認・行動の決定・未達時の扱い・見る場・代行への評価は会社。数字の整理と詰まりの特定・候補三つの案・目標の逆算・月次の一枚と行動の案・見直しの材料・合意の整理は代行に出せる
• KPIは標準に合わせるものではなく、自社の詰まりに置くもの
• 三つは会社が決めて「なぜこの三つか」を言える状態に。代行が決めて会社が追う形にしない
• 代行にKPIを設計させて、そのKPIで代行を評価しない。指標は会社が決め、制御できる工程に絞る
• 出したほうがよいのは人数しか無い・他社の例で合っていない・多すぎる・目標の根拠が無い・見る場が無いとき
• 出さないほうがよいのは数字が取れていない・会社が決める気が無い・代行の評価に使おうとしている・見る場を持たないとき

よくある質問

代行に「KPIを設計して」と頼んだら、応募数と面接設定数が出てきました

その二つは代行が動かしやすい数字で、採用の結果とは離れていることがあります。応募が増えても要件に合わなければ面接に進まず、面接が増えても辞退が多ければ決まりません。会社の詰まりがどこかを先に見て、詰まりに合う指標に置き換えます。代行が制御できる工程の指標と、会社側の指標（面接官の枠、決裁の日数、承諾率）を一緒に置くと、双方が約束する形になります。

KPIは何個が適切ですか

三つまでです。それ以上は、どれも動かせなくなります。採用人数は目標として別に置き、KPIは「人数を動かすために、いま動かす三つ」にします。詰まりが動けば、三か月ごとに置き換えます。固定しません。

目標を達成できなかったとき、代行との契約はどうなりますか

未達のときに何をするかは、契約の前に決めておきます。原因が代行の制御できる工程にあるのか、会社側（面接官の枠、決裁の遅れ、条件）にあるのかを、記録で切り分けられる形にしておくと、未達の議論が「誰のせいか」ではなく「どこを直すか」になります。扱いの考え方はKPI未達のときに契約をどう扱うかに書いています。