等級制度を設計する｜「段階の数を決める」のではなく、「いまうまくやっている人の段階」から、期待の言葉で段を起こす型

「等級制度を作りたい。何段階がよいか」と聞かれて、「一般に五段階」と答えると、段階の名前と番号だけができ、「一等級と二等級は何が違うのか」に誰も答えられない制度になります。等級は、段階の数ではなく、「役割の段階ごとに、何を期待するか」の言葉です。結論を先に書くと、等級制度は、いまうまくやっている人の仕事を段階に分け、各段の期待を一文に起こし、段の境目を「一人で回せるか」「人を通して回せるか」で引き、段の数は依頼側の役割の実態で最小にし、職種が違っても段の考え方を揃え、等級の定義を評価の観点と給与の幅の元にして、格付けは依頼側が決め、移行の扱いは専門家に置く形で設計します。三つのつながりは人事制度を設計するに、評価は評価制度を設計するに、給与テーブルは給与テーブルを作るに書いています。ここでは、等級の起こし方に絞ります。

段階の数から決めると名前だけになる

等級は、評価の観点（この段階で何を期待するか）と給与の幅（この段階の処遇）の元です。言葉が無ければ、両方が根拠を失います。

等級は「役割の段階ごとの期待」

これは考え方の型で、依頼側の役割の実態に合わせて段の数と言葉を変えます。「一般にこの五段」と持ち込まず、依頼側のいまの人の仕事から起こします。

エラベルの見解

担当する側から見ると、等級の設計で最も差がつくのは、「いまうまくやっている人の仕事から段を起こす」ができるかです。受ける側は、教科書の段階の型を先に置き、依頼側の人を当てはめます。すると、「この人は二等級と三等級の間」のような、型に合わない人が続出し、格付けで揉めます。「いま、この会社で、うまくやっている人は何をしているか」を、役割ごとに聞き、「教わりながら」「一人で」「人を通して」のどこにいるかを並べる。並べると、依頼側の役割の段階が見え、段の数はそこから決まります。エラベルで担当者を選ぶ企業には、「等級の定義は、御社でいまうまくやっている方の仕事から作られていますか」を、私たちから先に聞いています。受ける側がその場で使える判断としては、段階の型を持ち込む前に、役割ごとに「いまの人の仕事」を三つの段（教わりながら・一人で・人を通して）で並べた一枚を作ること。個人の名前は書かず、役割と段だけです。

起こし方の順

聞き取りの型は採用要件を引き出すヒアリングの型の「いまうまくやっている人に聞く」と同じです。聞くのは仕事の中身で、個人の評価ではありません。

段の数は最小に

段が多いほど、境目が曖昧になり、格付けで揉め、評価の観点も給与の幅も細かくなって運用できません。「いま実際にある段」だけを作り、無い段は作りません。

等級の定義は評価と給与の元

等級の定義が一文で書けていれば、評価の観点はそこから三〜五つに分けられ、給与の幅は段ごとに置けます。定義が曖昧だと、評価も給与も根拠を失います。順番は、等級→評価→給与です。

エラベルの見解

相談で最も多い思い込みは、受ける側の「等級を作ったら、誰をどの等級にするかも担当者が決める」というものです。格付けは、個人の処遇を決めることで、依頼側の判断です。担当者が「この人は二等級」と言えば、社員から見て「外の人が決めた」となり、依頼側の説明ができなくなります。担当者がやるのは、「各段の定義」と「格付けの手順（誰が、何を根拠に、どう決めるか）」と「格付けの結果の分布（何人ずつか）の読み方」までです。受ける側がその場で使える判断としては、格付けの場に同席を求められても、「定義と手順を作りました。当てはめは御社で」と、個人の名前が出る場から距離を置くこと。分布は依頼側から件数で受け取り、「上の段に人がいない」「一つの段に集中している」を読んで、定義の見直しの材料にします。

格付けと移行

格付けや移行で処遇が変わることには、法令上の整理があると一般に整理されています。不利益になる変更の扱い、規程の変更と手続きは、専門家（社労士等）の確認に従います。個別の判断は専門家にご確認ください。線の詳細は副業で法令違反をしないためにに書いています。

聞いた事情の扱い

等級の設計で、担当者は個人の仕事の内容と、依頼側の中の評判を耳にします。一枚には、役割と段の定義だけを書き、個人の名前と評価を書きません。格付けの結果は件数で受け取り、個人の一覧を手元に置きません。扱いは個人情報の扱いに書いています。

よく起きる詰まりと直し方

まとめ

• 段階の数から決めると名前だけの等級になる。等級は役割の段階ごとの期待の言葉
• 起こし方はいまうまくやっている人の仕事を段に並べる→期待を一文に→境目を行動で引く
• 段の数は依頼側の実態で最小に。無い段は作らない
• 職種が違っても段の考え方（一人で／人を通して）は揃え、言葉は変える
• 等級の定義は評価の観点と給与の幅の元。順番は等級→評価→給与
• 格付けは依頼側。担当者は定義と手順と分布の読み方まで。個人の当てはめに関わらない
• 移行の扱いは専門家。個別の判断は専門家にご確認ください
• 個人の名前と評価を一枚に書かない

よくある質問

依頼側が「専門職（技術者）と管理職で、別の等級の系統を作りたい」と言います

段の考え方を揃えたうえで、言葉を系統ごとに変える形で作れます。「人を通して回す」の段を、管理職の系統では「他の人の仕事を設計し任せる」、専門職の系統では「他の人が使う仕組みや基準を作る」のように、行動の言葉を変えます。系統を分けるかどうかは、依頼側の役割の実態（専門職で上の段の人が実際にいるか）で決めます。実態に無い系統を先に作ると、名前だけになります。

等級を作ったが、社員から「自分は上の等級のはずだ」と異議が出ました

異議は、格付けの手順の中で受ける形にしておきます。「等級の定義に照らして、どの場面が上の段の期待に当たるか」を本人と現場の責任者が事実で確認し、判断は依頼側が行います。異議が多い段は、定義の境目が曖昧な可能性があるので、定義の見直しの材料にします。担当者は、異議の件数と、どの段の境目で起きているかを読み、定義を直す案を出すまでで、個別の異議には関わりません。

等級と役職（部長、課長）の関係はどう整理しますか

等級は「役割の段階の期待」で、役職は「組織上の位置」です。同じ等級で役職が違うことも、同じ役職で等級が違うこともあり得ます。混ぜると、役職に就けない人が上の等級に上がれず、専門性で貢献する人の段が無くなります。「等級は期待、役職は配置」と分け、役職に付く手当は給与テーブルの「手当の位置づけ」で扱います。分け方は依頼側の判断で、担当者は分けた場合と混ぜた場合の影響を並べます。