評価制度を設計する｜「公平な点数」を目指さず、「観点・行動の言葉・面談・記録」の四つで、説明できる評価にする型

「評価制度を作って、公平にしたい」という依頼で、観点を並べて五段階の点数を付ける仕組みを作ると、評価者は全員に三か四を付け、社員は「何で決まったか分からない」と言い、納得はむしろ下がります。評価の納得は、点数の公平さではなく、「なぜその評価になったかを、事実で説明できるか」で決まります。結論を先に書くと、評価制度の設計は、等級の期待から観点を三〜五つ起こし、観点ごとに行動の言葉を置き、評価の面談を本人の事実を聞く場として設計し、記録を事実と判断を分けた形にする四つで組み、処遇への接続と法令上の整理は依頼側と専門家に置き、評価者の目線合わせは記録の読み合わせで行い、最初の期間の分布と反応で直します。案件として受ける形は評価制度の設計の副業の実務に、三つのつながりは人事制度を設計するに書いています。ここでは、評価の設計の型に絞ります。

「点数を公平に」から始めると納得が下がる

選考の評価シートと同じ構造です。点数ではなく、観点ごとに「事実」と「判断」を分けて残せば、説明できる評価になります。評価シートの型は評価シートを作るに書いています。

設計の四つ

四つのうち、最初に作るのは観点と行動の言葉です。等級が無い会社では、「役割ごとの期待」を等級の代わりに置きます。等級の考え方は人事制度を設計するに書いています。

エラベルの見解

担当する側から見ると、評価制度で最も差がつくのは、「行動の言葉」を、依頼側で実際に起きた場面から起こせるかです。受ける側は、観点ごとに「主体性：自ら課題を見つけて行動する」のような一般的な定義を置きます。それは、どの会社にも書ける言葉で、評価者は自分の部下の行動と照らせません。「この会社で、この段階の人が、期待どおりに動いた場面」を、評価者に「去年、良かったと思った場面を一つ」と聞いて起こすと、「顧客の要望が変わったとき、上司に聞く前に代替案を二つ用意して持ってきた」のような、この会社の行動の言葉になります。エラベルで担当者を選ぶ企業には、「評価の観点の言葉は、御社で実際にあった場面から作られていますか」を、私たちから先に聞いています。受ける側がその場で使える判断としては、行動の言葉を作るとき、評価者に「良かった場面」と「期待に届かなかった場面」を一つずつ聞き、その場面から言葉を起こすこと。個人の名前は書きません。

観点と行動の言葉の起こし方

観点は、等級が上がると変わります。段階ごとに観点の一枚を作り、段階の数だけ一枚があります。一枚に収まらない段階は、期待が多すぎます。

評価の面談の型

面談は「結果を伝える場」ではなく、「事実を確認して照らす場」です。先に評価者が結果を決めて伝えると、本人は反論するか黙るかで、納得が生まれません。面談の型は、面接の設計の「事実と判断を分ける」と同じ考え方です。

記録の形

総合点は作りません。処遇への接続（昇給、昇格）は、観点ごとの判断を依頼側の制度で対応させ、その対応の構造と法令上の整理は依頼側と専門家で決めます。担当者は記録の形を作るまでです。

エラベルの見解

相談で最も多い思い込みは、受ける側の「評価者の目線合わせは、評価の前に研修で行うもの」というものです。実際には、研修で観点の説明を聞いても、評価者は自分の部下の場面と照らせず、評価のときに印象に戻ります。目線が合うのは、評価の後に、評価者同士が「記録の事実の欄」を読み合わせ、「この事実で、この判断でよいか」を確かめるときです。最初の評価の期間は、この読み合わせを一度入れる。それで、行動の言葉の解釈が揃い、次の期間から判断が近づきます。受ける側がその場で使える判断としては、最初の評価の期間の予定に、「評価者の記録の読み合わせ」の日を最初から入れておくこと。研修の代わりに、この日を置きます。面接官の揃え方（面接官トレーニングを行う）と同じ型です。

処遇への接続と法令上の整理

評価の結果を昇給・昇格・賞与にどう対応させるかは、報酬の制度と原資の判断で、依頼側が決めます。対応の変更が労働条件に関わる場合は、法令上の整理があると一般に整理されていて、規程の変更や手続きは専門家（社労士等）の確認に従います。担当者は「観点ごとの判断が、処遇にどう対応するかの構造の案」を出すまでで、額や率は扱いません。個別の判断は専門家にご確認ください。

最初の評価の期間で見ること

分布は件数で見て、割合で断定しません。見えたことは、観点と行動の言葉の見直しの材料にし、直すかは依頼側が決めます。

評価の情報の扱い

評価の記録は、個人の処遇に関わる情報で、扱いに注意が要ります。担当者は、記録の形を作り、分布と困りごとを傾向として見るまでで、個人の評価の結果を手元に置きません。読み合わせに同席する場合も、個人の名前を記録しません。扱いは個人情報の扱いに書いています。

よく起きる詰まりと直し方

まとめ

• 「点数を公平に」から始めると納得が下がる。事実で説明できる評価にする
• 設計は観点・行動の言葉・面談・記録の四つ
• 観点は等級の期待から三〜五つ。行動の言葉は依頼側で実際にあった場面から
• 面談は本人が場面を話し、事実を確認して照らす場。結果の通知にしない
• 記録は事実と判断を分け、総合点を作らない
• 処遇への接続と法令上の整理は依頼側と専門家。額と率と規程に踏み込まない。個別の判断は専門家にご確認ください
• 目線合わせは研修ではなく記録の読み合わせ。最初の期間に日を入れる
• 個人の評価の結果を手元に置かない

よくある質問

依頼側から「評価に数字の目標（売上など）を入れたい」と言われました

数字の目標は、観点の一つとして置けますが、観点の全部を数字にすると、数字に出ない役割（後輩の育成、他部門との調整）が評価されず、その役割を担う人が離れます。「成果の観点に数字を、動き方の観点に行動の言葉を」と分けて置く形を提案します。目標の水準を担当者が決めることはしません。

評価者が「部下の場面を見ていないので評価できない」と言います

見ていないのが実態なら、面談の型の一（本人が場面を話す）で、本人から事実を聞く形にします。評価者が見ていなくても、本人が語った場面を行動の言葉に照らせば、判断はできます。次の期間に向けて、評価者が場面を見る接点（週次の短い確認）を置く提案をします。「見ていない」を「評価できない」で終わらせず、事実を集める型に変えます。

制度を入れた後、社員から「前より厳しくなった」と言われました

行動の言葉が「期待どおり」の水準を明確にしたことで、これまで印象で「良い」とされていた人が「期待どおり」になった、という構造が多い。それ自体は制度が機能している証拠ですが、説明が足りないと「厳しくなった」と受け取られます。導入の説明で、「点数が下がるのではなく、基準が見えるようになる」を伝える資料を、依頼側が使える形で作ります。処遇に不利益が出る場合の扱いは、法令上の整理があるので専門家に確認します。