外部の立場だからできること｜人事の副業で、社内の人事にはできない五つの動きを、制約ではなく強みとして使う

副業の人は、社内の人事と比べて、できないことが多い。権限が無い、社内の関係が無い、稼働が週に数時間、社内の事情を知らない。これを制約とだけ見ると、「社内の人事の劣化版」として動くことになり、価値が出ません。ただ、外部であることは、社内の人事にはできない動きを可能にもします。結論を先に書くと、外部の立場だからできることは「前提を問い直せる」「数で見られる」「型を持ち込める」「他社の経験で相対化できる」「関係に縛られず線を引ける」の五つで、これを社内の人事の補完として出すと、副業の人にしか出せない価値になります。出しすぎると反発されるので、出し方には型があります。担当との分担は社内の人事担当との役割分担に、踏み込みすぎない線は踏み込みすぎない線引きにまとめています。

制約と強みは同じ源から来る

外部の制約と、外部の強みは、同じ性質の裏表です。並べて見ると、制約を強みに読み替えられます。

源の要点は、「制約を消そうとすると、強みも消える」ことです。社内の人事のように振る舞おうとして前提を学び、関係を作り、遠慮を覚えると、外部の強みが無くなります。制約を受け入れたまま、強みを出します。

五つの強みと、効く場面

五つの強みを、それぞれどんな場面で効くか、どう出すかで整理します。

効く場面の要点は、「四で、社名を出さずに一般化する」ことです。他社の経験は、外部の人の最大の材料ですが、社名や内情を出すと、前の依頼側の情報を漏らすことになります。「同じ規模の会社で」「同じ職種の採用で」と一般化して、経験の型だけを出します。情報の取り扱いと端末の分離を参照してください。

エラベルの見解

登録の相談で多いのは、「社内の人事と同じことをしているだけで、自分が入る意味があるのか分からない」という声です。話を聞くと、担当の型に沿って実行し、担当の判断を待ち、担当を通して動いている。分担としては正しいのですが、外部の強みを出していません。実行だけなら、社内で人を増やせば済みます。

見ていて差がつくのは、「実行を担いながら、外部の目で見たことを、区切りで一つ出しているか」です。「実行していて気づいたのですが、書類確認が十日かかっていて、そこで候補者が離れています。この流れは、なぜこうなっていますか」。前提を問い直す一言が、依頼側にとっては、社内の誰からも聞けなかったことです。エラベルの登録でも、依頼側から「外部の目が入ってよかった」と言われる人は、実行の分担を守りながら、区切りで外部の目を一つ出しています。

強みを出す手順

五つの強みを、反発されずに出す手順を、番号付きで整理します。

1. 最初の一か月は、出さない。 把握と実行に徹する。外部の目は、実態を見てから出す。
2. 数で見たことを、先に出す。 前提を問い直す前に、数を並べる。「書類確認に十日かかっています」。数は誰の意見でもない。
3. 前提を問い直すときは、質問の形で。 「この流れは、なぜこうなっていますか」。「変えるべきです」と言わない。
4. 型は、たたき台として出す。 「他の会社で使っていた型を、一般化したものです。御社に合わせて直してください」。
5. 他社の経験は、一般化して、社名を出さず、一つだけ。 多く出すと「よそはよそ」と反発される。
6. 意見の違いは、両方を並べて、判断する人に。 自分の意見を足さない。
7. 区切りで、一つだけ出す。 五つを全部出さない。一つ出して、依頼側の反応を見る。
8. 受け入れられなければ、引く。 外部の目は、提案であって決定ではない。決めるのは依頼側。

手順の要点は、「二で、数を先に出す」ことです。外部の人の意見は、それだけでは「よそ者の口出し」と受け取られます。数を先に出すと、意見ではなく事実の話になり、依頼側は受け取れます。

強みを出しすぎて反発される失敗

外部の強みは、出し方を誤ると反発を生みます。失敗を整理します。

失敗の要点は、「外部の強みは、実行の分担を守った上で、区切りに一つ」ということです。実行が疎かで意見だけ言う外部の人は、依頼側から見て最も価値が低い。

社内の人事との補完

外部の強みは、社内の人事の弱みを補う形で出すと、最も受け入れられます。補完の形を整理します。

補完の要点は、「社内の人事が持つものを否定しない」ことです。社内の前提、感覚、自社の型は、外部の人には無い財産です。それを土台に、無いものを足す。「御社の型を土台に、他社の型を一つ足すと」という出し方が、補完の形です。

外部の立場を保つ工夫

長く続くほど、外部の人は社内に近づき、外部の強みが薄れます。保つ工夫を整理します。

工夫の要点は、「別の依頼側を一つ持つ」ことです。一社だけに長くいると、外部の立場が薄れます。もう一社を持つと、相対化の材料が更新され、外部の目が保たれます。

エラベルの見解

担当する側として登録した人の話を聞くと、依頼側から「外部の目が入ってよかった」と言われる人は、外部の強みを「区切りに一つ」出す習慣を持っています。実行の分担を守り、数を出し、区切りで前提を一つ問い直す。依頼側にとっては、社内では誰も言わなかったことを、数と一緒に、質問の形で聞かれる経験です。反発は起きず、依頼側は考え始めます。

依頼側から見ると、副業の人に期待しているのは、社内の人事の代わりではなく、社内に無い視点です。エラベルは、企業と担当者の間に立つ窓口として、依頼側に「副業の人事に期待できること」をお伝えするとき、実行の手だけでなく、外部の目も含めています。制約を受け入れたまま強みを出す型を持っていただくと、副業の人にしか出せない価値になります。

まとめ

• 外部の制約と強みは同じ源。制約を消そうとすると強みも消える
• 五つの強みは前提を問い直せる・数で見られる・型を持ち込める・他社の経験で相対化できる・関係に縛られず線を引ける
• 出す手順は一か月は出さない→数を先に→質問の形で→たたき台として→一般化して社名を出さず一つだけ→両方を並べて判断する人に→区切りで一つ→受け入れられなければ引く
• 失敗は最初から出す・主張する・置き換える・「前の会社では」を繰り返す・味方をする・全部出す・食い下がる・実行が疎か
• 社内の人事が持つものを否定せず、無いものを足す補完の形
• 外部の立場を保つには「なぜ」を持ち続け、数を出し続け、別の依頼側を一つ持つ

よくある質問

前提を問い直したら、担当が「そういうものなので」と流しました

一度流されても、引きます。外部の目は提案で、決めるのは依頼側です。ただ、流された前提が数に出ているなら、区切りで数と一緒にもう一度、質問の形で出します。「書類確認の日数が、この一か月も十日のままで、その間に辞退が三件ありました。この流れは変えられないものですか」。数が積み重なると、「そういうもの」では流せなくなります。二回出して流されたら、それはその会社の決定で、自分の範囲の中で回る形に集中します。

他社の経験を話すと、前の依頼側の情報を漏らすことになりませんか

社名、数値、時期、個人名、内情を出さず、型と状況だけを一般化して話せば、漏らすことにはなりません。「同じ規模の事業会社で、書類確認の日数が長くて辞退が出ていたことがあり、判断の目安を三営業日にしたら減りました」は、一般化した経験です。「〇〇社では」「月に五十件の応募で」は、特定につながります。迷ったら、より広く一般化するか、話しません。他社の経験を出すのは、区切りに一つで足ります。

長く続けているうちに、社内の人のような感覚になってきました

外部の強みが薄れている兆候です。三つのことを試してください。一つ、いまの依頼側の前提で「なぜ」と思わなくなったことを書き出す。それが、慣れてしまった前提です。二つ、数を出す習慣を戻す。感覚で分かるつもりでも、数で見ると違うことがあります。三つ、別の依頼側を一つ持つ。相対化の材料が更新され、いまの依頼側を外から見られるようになります。社内の人のような感覚は、関係が良い証拠でもありますが、外部の価値とは別のものです。