急成長フェーズの会社の採用代行｜最初に外注すべき業務はどれか

急成長フェーズの会社で、採用の数が急に増え、社内が追いつかず、代行に頼りたい。ただ、何から出せばよいか。多くの会社は「まず候補者を集めてほしい」と探す工程から出しますが、急成長フェーズではそれが最初ではないことが多いです。結論を先に書くと、急成長フェーズの会社が最初に出すべきは「一次面接と日程調整」で、次が「探す工程」、最後が「入社の準備と受け入れの運用」です。順番の理由は、急成長フェーズで最初に詰まるのは「集める」ではなく「集まった後の選考」だからです。候補者は集まっているのに、面接官の予定が埋まらず、判断が溜まり、候補者が離れる。この詰まりを先に解かないと、探す工程を出しても、集めた候補者をまた失います。社内に残す役割は急成長フェーズの会社の採用体制の作り方に、失敗の形は急成長フェーズの会社が採用代行で失敗するパターンに、急な増員への対応は急な増員要請に対応できないにまとめています。

急成長フェーズで、採用のどこが詰まるか

順番を決めるには、急成長フェーズで採用のどこが詰まっているかを先に見ます。人が増え始めた会社では、次のように詰まります。

この表で、急成長フェーズの損失が最も直接的なのは「日程調整と一次面接」です。候補者は集まり始めているのに、面接の枠がなく、連絡が遅れ、他社に決まります。探す工程を先に出すと、集まる数がさらに増え、この詰まりがさらにひどくなります。最初に出すのは、集まった候補者を失っている工程です。

最初に出す工程：一次面接と日程調整

なぜ最初か。急成長フェーズで最も詰まっていて、損失が最も直接的で、しかも社内では増やせない資源（面接官の時間）を代行で補える工程だからです。一次面接を代行に出すと、社内の面接官は最終だけになり、面接の枠が一気に空きます。日程調整を一緒に出すと、代行が空いた枠に候補者を入れる形で回ります。

代行に頼む内容。一次面接の実施（社内が決めた「見る点」に沿って）、面接の記録（社内の面接官と現場の両方に直接送る）、応募者への連絡、面接の日程の調整、進捗の一覧の更新。面接に慣れていない管理職向けに、「見る点を三つに絞った手引き」を代行に作ってもらうと、最終の面接の負荷も下がります。

社内に残す判断。一次面接で「見る点」と「通過の基準」は社内が決めます。最終の面接と「採るかどうか」は社内が持ちます。代行が一次面接を担うと、社内の誰も候補者を知らないまま最終に進むので、一次面接の記録を最終の面接官が読む時間を確保します。

費用の見方。一次面接は一回あたりの時間が固定なので、回数で見ます。日程調整は月の応募の件数で稼働が決まります。契約の前に「月に何回の面接、何件の応募」を決め、その稼働に見合う月額かを見ます。一次面接は一次面接は代行に出せるかに、日程調整は面接の日程調整は代行に出せるかに、面接官の育て方は面接官トレーニングは代行に出せるかに書いています。

エラベルの見解

相談で最も多い思い込みは、「急成長フェーズは人が足りないのだから、まず集める工程を代行に出すべきだ」というものです。実際には、急成長フェーズの会社は、知名度が上がり始めていて、応募も紹介も増えていることが多く、詰まっているのは集める前ではなく集めた後です。面接官の枠が埋まらず、連絡が遅れ、判断が溜まり、候補者が離れる。この状態で探す工程を出すと、集まる数が増えて、離れる数も増えます。先に一次面接と日程調整を出して、集まった候補者を失わない形を作ってから探す工程を足すと、同じ数の応募で決まる数が変わります。

この順番で代行を選ぶと、見るべき点が決まります。契約の前の面談で「今、応募から面接まで何日かかっていますか」「面接官の枠は週にいくつありますか」と聞いてくる担当者は、急成長フェーズの詰まりを見ています。「まず母集団を増やしましょう」から入る担当者は、集めることしか見ていません。エラベルでは、依頼側が担当者の経歴を見て選ぶ仕組みなので、急成長フェーズの会社を支援してきた担当者に、一次面接と日程調整から入る形で頼めます。

次に出す工程：探す工程

なぜ次か。一次面接と日程調整が回り、集まった候補者を失わなくなると、次に「この職種だけ応募が足りない」が見えてきます。そこで初めて、足りない職種に絞って探す工程を出します。全職種を一度に探すのではなく、足りない職種だけです。

代行に頼む内容。足りない職種のスカウトの文面の作成と送信と追客、媒体の運用、母集団の状況の報告。急成長フェーズでは要件が変わるので、「変わらない軸」を社内が渡し、職種と人数は週に一度更新する形にします。

社内に残す判断。要件の軸と、「誰に送るか」の基準と、今週どの職種を優先するかは社内が決めます。代行に「全職種を集めてほしい」と渡すと、優先順位のない母集団ができ、面接の枠をまた埋めます。

費用の見方。探す工程は、媒体の費用と代行の稼働に分かれます。急成長フェーズでは職種が増えるので、職種ごとに送信数と返信数を報告してもらい、どの職種に稼働を寄せるかを週に一度決めます。スカウトはスカウトの送信は代行に出せるかに、母集団は母集団形成は代行に出せるかに、要件の決め方は採用要件が固まらないに整理しています。

最後に出す工程：入社の準備と受け入れの運用

なぜ最後か。一次面接と探す工程が回ると、内定が増え、一度に多くの人が入り始めます。ここで受け入れが追いつかないと、採った人が最初の一か月で辞めます。この工程は、採用の数が増えた後に効いてくるので、順番としては最後ですが、内定が増え始める前に出しておきます。

代行に頼む内容。内定の後の連絡と手続きの案内、入社の準備（机、端末、アカウント、書類）の進捗の管理、最初の一週間の予定の作成、二週目の面談の設定、つまずきを拾って社内に戻す運用。「教える人」は社内で決め、代行はその人が何をいつやるかを整えます。

社内に残す判断。入る人ごとの「教える人」の名前と、一度に入る人数の上限は社内が決めます。代行に「受け入れをお願いします」と渡すと、入った人は代行の担当者としか話さないまま、社内に馴染めません。

費用の見方。受け入れの運用は、入る人数に比例するので、月に何人の入社を扱うかで稼働を見ます。「辞めなかった人の数」を成果として報告してもらうと、この工程の価値が見えます。受け入れの設計は入社後のオンボーディングは代行に出せるかに、内定の後の工程は内定者フォローは代行に出せるかに書いています。

エラベルの見解

外に出してよいのは、一次面接・日程調整・連絡・探す・入社の準備・受け入れの運用までで、「見る点と通過の基準」「最終の面接」「採るかどうか」「要件の軸」「教える人の名前」「一度に入る人数の上限」は社内に残します。急成長フェーズは、社内の時間が最も取れない時期なので、この判断も渡したくなりますが、渡すと、会社の段階に合わない人が入り、教える人がいないまま辞めます。判断を残し、判断に要る材料と、判断が要る一覧を代行に整えてもらう形が、社内の時間を最も節約します。

担当する側から見ると、急成長フェーズでこの三つの工程を「一度に全部」で受けると、最初の月に面接の枠と受け入れの両方が崩れます。探す工程で集まる数が増え、一次面接の枠を代行が持っても最終の面接の枠が足りず、内定が出ても受け入れの担当が決まっていない、という形です。一つずつ出して、一つが回ってから次を足す形だと、社内の面接官の枠と受け入れの担当が、増える数に追いつきます。エラベルでは、依頼側が担当者を選べるので、契約の前の面談で「最初は一次面接と日程調整からにしましょう」と順番を提案してくる担当者を選べば、この形になります。

まとめ

• 急成長フェーズの会社が代行に出す順番は、一に一次面接と日程調整、二に探す工程、三に入社の準備と受け入れの運用
• 順番の理由は、急成長フェーズで最初に詰まるのは「集める」ではなく「集まった後の選考」だから。探す工程を先に出すと、集めた候補者をまた失う
• 一次面接を出すときは、見る点と通過の基準は社内が決め、最終の面接は社内が持つ。一次の記録を最終の面接官が読む時間を確保する
• 探す工程は、足りない職種に絞って出す。要件の軸は社内が渡し、職種と人数は週に一度更新する
• 受け入れの運用は、内定が増え始める前に出す。教える人の名前と一度に入る人数の上限は社内で決める
• 費用は、工程ごとに「月に何回の面接、何件の応募、何人の入社」で見る

よくある質問

特定の職種だけ、応募がまったく来ていません。それでも一次面接から出すべきですか

その職種については、探す工程を先に出します。ただし、他の職種で応募が来ていて面接の枠が埋まっているなら、一次面接と日程調整も同時に出さないと、探した候補者を面接の枠で失います。「足りない職種の探す工程」と「全職種の一次面接と日程調整」を同じ代行に一緒に頼み、面接の枠を先に空けてから探す形が現実的です。母集団の考え方は母集団形成は代行に出せるかに、スタートアップに向く代行の条件はスタートアップに向く採用代行の条件に書いています。

一次面接を代行に出すと、会社の文化に合わない人が通ってしまいませんか

一次面接で「見る点」を社内が決め、その中に「会社の段階に合うか」を入れておけば、代行は基準に沿って見ます。会社の文化を代行に伝える時間を、契約の最初に一度取り、代行の担当者に社内の人と会ってもらいます。それでも、文化の最終の判断は最終の面接で社内が持つので、一次で通った人を最終で止めることはできます。一次面接の役割は「明らかに合わない人を止め、面接官の枠を最終に集中させる」ことで、文化の判断を代わることではありません。文化の伝え方は企業文化を理解してもらう方法に、要件が高すぎるときの対応は採用要件が高すぎて誰も通らないに整理しています。

急成長が落ち着いたら、出した工程を社内に戻せますか

戻せます。そのために、契約の前に「終わるときに何を残してもらうか」を決めておきます。一次面接なら「見る点と記録の型」、探す工程なら「文面と送る基準と返信率の記録」、受け入れなら「最初の一週間の予定の型と面談の型」です。急成長フェーズは数か月で段階が変わるので、範囲を段階ごとに見直せる契約にしておき、落ち着いたら範囲を縮めるか、社内に戻します。引き継ぎの項目は採用代行を切り替えるときの引き継ぎ項目に、途中で止めるときの進め方は採用代行を途中解約したいときの進め方に整理しています。