急成長フェーズの会社が採用代行で失敗するパターン

急成長フェーズの会社は、採用代行を最も必要とし、最も失敗しやすい会社です。社員が年に倍になるような時期には、人事の手が足りず、代行に頼るのは自然です。ただ、急成長フェーズには、この時期にしか起きない失敗の形があります。結論を先に書くと、急成長フェーズの失敗は「採用の数を増やすことに全部を寄せて、数以外が崩れる」ことから起きます。要件、面接官、受け入れ、代行の管理。この四つが数に追いつかず、採れたのに辞める、採れたのに現場が回らない、という形になります。代行に出す前に、「数を増やしても崩れないもの」を一つ決めておけば、失敗の大半は避けられます。この記事では、五つのパターンを、症状・原因・先に打つ手の順に整理します。急な増員への対応は急な増員要請に対応できないに、スタートアップに向く代行の条件はスタートアップに向く採用代行の条件に、代行の全体像は採用代行（RPO）とはにまとめています。

失敗のパターン一：数を追って、質が崩れる

症状。代行に「月に何人」と数を渡し、数は達成される。ただ、入った人が半年で辞める、現場が「思っていた人と違う」と言う、入った人が期待と違って戸惑う。採用の数は増えたのに、実際に働いている人は増えていない。

原因。急成長フェーズでは、経営者の関心が「何人採れたか」に集中し、代行への指示も数になります。代行は数で評価されるので、要件の幅を広げ、面接の基準を下げ、辞退を減らすために条件を緩めます。数は達成されますが、要件からずれた人が入り、辞めます。

先に打つ手。代行に渡す指標を「採用の数」だけにせず、「入社して三か月後に残っている人の数」か「現場の責任者が『合っている』と言った人の数」を一緒に見ます。契約の前に、数と質の両方の指標を決め、定例で両方を見ます。要件の幅を広げるときは、代行ではなく社内が決めます。指標の設計は採用KPIの設計は代行に出せるかに、定例で見る数字は採用代行との定例会で見るべき数字に整理しています。

失敗のパターン二：要件が変わり続けて、代行が追えない

症状。先月決めた要件が今月変わり、代行が探していた候補者が「もう要らない」になる。代行は「要件が固まってから動きたい」と言い、社内は「固まるのを待っていたら間に合わない」と言う。代行が動けず、社内は代行が遅いと感じる。

原因。急成長フェーズでは、事業が変わり、組織が変わり、必要な人が変わります。要件が変わるのは自然で、止められません。問題は、変わることを前提にした伝え方の仕組みがなく、代行が「変わった後」を知るのが遅れることです。

先に打つ手。要件を「変わらない部分」と「変わる部分」に分けて代行に渡します。変わらない部分（会社の段階に合う人、変化に対応できる人、最低限の力）を軸にして探し、変わる部分（職種、人数、優先順位）は週に一度の定例で更新します。代行には「要件は毎週変わる前提で、変わったら即日伝える」と最初に約束します。要件が固まらないときの対応は採用要件が固まらないに、採用計画の設計は採用計画の設計は代行に出せるかに書いています。

エラベルの見解

相談で最も多い思い込みは、「急成長フェーズは、まず数を採ることが最優先で、質は後から整えればよい」というものです。実際には、数を追って入った人が辞める会社は、辞めた分をまた採り、採る数がさらに増え、質がさらに落ちる、という形で回り続けます。急成長フェーズで最初に決めるべきは、採用の数ではなく、「数を増やしても崩れないもの」を一つ決めることです。多くの会社では、それは「入って三か月後に残っている人の数」で、この指標を代行と共有した会社は、数と質の両方が保たれています。

この見方で代行を選ぶと、見るべき点が決まります。契約の前に「入社後の定着はどう見ますか」と聞いて、答えを持っている代行は、急成長フェーズの失敗を知っています。「月に何人でも採れます」から入る代行は、数で評価されることに慣れていて、質の崩れを止める仕組みを持っていません。エラベルでは、依頼側が担当者の経歴を見て選ぶ仕組みなので、急成長フェーズの会社を支援してきた担当者に、数と定着の両方を見る形で頼めます。

失敗のパターン三：面接官が足りず、選考が詰まる

症状。代行が候補者を集め、連絡し、日程を組もうとするが、面接官の予定が空いていない。候補者が面接を待つ間に他社に決まる。現場の管理職は本業で手一杯で、「面接はもう無理」と言う。代行の稼働は空いているのに、選考が進まない。

原因。急成長フェーズでは、面接官になれる人（現場の管理職、経営者）の数が、採用の数に追いつきません。管理職も急に増えていて、面接に慣れていません。代行は候補者を集められますが、面接官は増やせません。

先に打つ手。代行に出す工程に「一次面接」を含め、社内の面接官は最終だけにします。そのうえで、面接に慣れていない管理職に、代行が「見る点を三つに絞った手引き」と「短い記録の型」を渡し、面接の負荷を下げます。面接官の予定を、週のうち固定の枠として先に確保し、代行がその枠に候補者を入れる形にします。一次面接は一次面接は代行に出せるかに、面接官の育て方は面接官トレーニングは代行に出せるかに、現場への説明は現場に採用代行の導入を説明するに整理しています。

失敗のパターン四：受け入れが追いつかず、早期離職が増える

症状。一度に多くの人が入り、教える人が決まらず、机も端末も間に合わず、入った人が「何をすればよいか分からない」まま数週間過ごす。入った人が早く辞め、採用をやり直す。代行は「採用まで」の契約なので、入社後は見ていない。

原因。急成長フェーズでは、採用の速さに受け入れの速さが追いつきません。代行の契約は内定か入社までで区切られることが多く、入社の後は誰の仕事でもなくなります。一度に入る人数が多いほど、受け入れの穴が大きくなります。

先に打つ手。代行に出す範囲に「入社の準備と最初の一か月の受け入れ」を含めるか、社内で受け入れの担当を一人決めます。「入る人ごとに教える人を一人決める」「最初の一週間の予定を先に作る」「二週目に面談を入れる」の三つを、採用の前に決めておきます。一度に入る人数を、受け入れられる人数で上限を決め、それを超える分は入社の時期をずらします。受け入れの設計は入社後のオンボーディングは代行に出せるかに、内定の後の工程は内定者フォローは代行に出せるかに書いています。

失敗のパターン五：代行を増やして、管理が崩れる

症状。一社では足りないと、代行を二社、三社と増やす。同じ候補者に複数の代行から連絡が行く、要件の伝え方が代行ごとに違う、報告の形がばらばらで数字が合わない。人事は代行の管理で埋まり、どの代行が効いているか分からなくなる。

原因。急成長フェーズでは、数を追って代行を増やしやすく、増やすたびに管理の工程が増えます。代行の間の線引き（職種、媒体、候補者の重複）を決めずに増やすと、代行同士がぶつかり、候補者にも会社の印象が悪くなります。

先に打つ手。代行を増やすなら、工程か職種で完全に分け（Aは技術職、Bは営業職。Aは探す工程、Bは連絡と面接）、候補者の重複を避ける仕組み（共通の進捗の表）を作ります。報告の形を一つに揃え、定例も一つにまとめます。増やす前に、「今の一社の稼働を増やす」で足りないかを先に確認します。複数社の考え方は採用代行を複数社に同時発注してよいかに、採用管理の仕組みはATS（採用管理システム）の運用は代行に出せるかに整理しています。

エラベルの見解

同じ料金・同じ業務範囲でも、急成長フェーズで結果が分かれるのは、担当者が「数の指示に対して、質の指標を返せるか」です。数だけを受ける担当者は、要件の幅を広げ、基準を下げて数を作り、半年後に辞める人を増やします。質の指標を返す担当者は、「月に何人」と言われたときに「三か月後に残っている人の数も一緒に見ましょう」と返し、要件の幅を広げるかどうかを社内に決めてもらいます。数を作るのは簡単で、残る人を採るのは難しく、その差は担当者の姿勢で決まります。

見るべきは、契約の前の面談で、担当者が「今年入った人で、辞めた人は何人いますか」と聞いてくるかどうかです。聞いてくる担当者は、数の裏にある崩れを見ています。聞かずに「何人でも採れます」と言う担当者は、数で評価されることしか知りません。エラベルでは、依頼側が担当者を選べるので、急成長フェーズの会社を支援してきた担当者に、数と定着の両方を見て、面接官と受け入れの穴を先に埋める形で頼めます。急成長フェーズほど、担当者を選べることの意味は大きくなります。

まとめ

• 急成長フェーズの代行の失敗は、数を追って質が崩れる・要件が変わり続ける・面接官が足りない・受け入れが追いつかない・代行を増やして管理が崩れるの五つの形で起きる
• 原因の多くは、採用の数に全部を寄せて、要件・面接官・受け入れ・管理が追いつかないこと
• 代行に渡す指標は数だけにせず、三か月後に残っている人の数を一緒に見る
• 要件は変わらない部分と変わる部分に分け、変わる部分は週に一度の定例で更新する
• 一次面接を代行に出し、社内の面接官は最終だけに。面接官の枠を先に固定する
• 受け入れの担当と、一度に入る人数の上限を採用の前に決める。代行を増やすなら工程か職種で完全に分ける

よくある質問

投資家や経営陣から「今期中に何人」と数を決められています。数を追わないわけにはいきません

数を追うこと自体は否定しません。数と一緒に「残る人の数」を見るだけです。「今期中に何人」を「今期中に入社して、来期の初めに残っている人が何人」と言い換えて、経営陣と代行に共有します。辞めた分を採り直す時間と費用を数字にすると、質の指標を持つことが数の達成にも効くと伝わります。代行には、数の目標と一緒に、要件の幅を広げるかどうかの判断を社内に戻すことを約束してもらいます。指標の設計は採用KPIの設計は代行に出せるかに、費用の見方は採用代行は月額型と成果報酬型のどちらが得かに整理しています。

急成長フェーズでは、代行に全部を任せたほうが速いのではないですか

「全部」の中に「採るかどうか」「要件の変更」「受け入れの担当」を含めると、数は達成されても残りません。代行に出すのは、探す・連絡する・日程を組む・一次面接・記録・入社の準備までで、採るかどうかと要件の変更は社内が持ちます。急成長フェーズは、社内の判断の時間が最も取れない時期なので、代行に「判断が要ることを一覧にして、優先順位を付けて出す」ことを頼み、社内は週に一度、短い時間で決める形にします。体制の作り方は急成長フェーズの会社の採用体制の作り方に、発注前の確認は採用代行を発注する前のチェックリストに書いています。

急成長が落ち着いたら、代行はどうすればよいですか

落ち着く前に、「落ち着いたら何を社内に戻すか」を決めておきます。急成長フェーズで代行に出した工程のうち、探す工程と連絡は社内の人事が増えれば戻せますが、要件の型と記録と数字の集計の型は、代行が去った後も残るように契約に入れておきます。落ち着いた後に代行を続けるなら、範囲を縮めて、稼働の少ない形にします。途中で止めるときの進め方は採用代行を途中解約したいときの進め方に、引き継ぎの項目は採用代行を切り替えるときの引き継ぎ項目に整理しています。