1on1・メンタリングの副業案件｜求められる経験と進め方

1on1・メンタリングは、「上司には話しにくいことを、外の人に話せる場を作りたい」会社から出る副業案件です。若手が誰にも相談できずに辞める、管理職の1on1が業務の進捗確認になっている、部門をまたいだ相談相手がいない。その状態で「外部のメンターを」「1on1を整えてほしい」と外に出されます。ただ、「社員の悩みを聞いて助言する仕事」と思って受けると、社員は外の人にだけ話すようになり、上司との関係は変わらず、聞いた中身の扱いで会社と社員の両方の信頼を失います。結論を先に書くと、1on1・メンタリングの副業案件は、「外部メンターとしての1on1」「管理職の1on1の設計と練習」「テーマの傾向の還元の仕組み」「型作りと引き継ぎ」の四つの型に分かれ、求められるのは、会社が「誰に、何のために、第三者の場を置くか」を決めるのを支えられること、本人の同意と守秘の範囲を先に決めて守れること、答えを教えずに本人が決めるのを支える進行、専門の窓口に渡すべき相談を見分けられることの四つです。進め方は、目的と対象と守秘の範囲を会社が決める→本人の同意→月に一度の場の型→場を回す→会社にはテーマの傾向だけを返す→上司との関係に戻す→区切りで続けるかを本人と会社が決める、の順で、評価に使わせず、中身を会社に渡さず、上司の代わりにならず、医療と法律と処遇の相談は専門の窓口へ渡し、答えを教えない線を先に引いておきます。オンボーディングで「教えない・上司の代わりにならない」とした理由はオンボーディング設計の副業案件に、副業をする自分の相談相手の考え方は相談相手を持つに、副業全体の始め方は人事の副業の始め方に書いています。ここでは、1on1・メンタリングの案件に絞ります。

先に確かめる：第三者の場が向く会社と、向かない会社

外の人との1on1は、上司との関係の代わりにはなりません。向く会社と向かない会社を分けます。

向かない会社では、外部メンターではなく、管理職の1on1の設計と練習の型を提案します。上司の1on1が無い会社に外の人を置くと、社員は外の人にだけ話し、上司との関係は作られません。

1on1・メンタリングの案件の四つの型

募集文は「外部メンター」「1on1の導入支援」「キャリア面談の実施」と書かれていることが多いですが、任される範囲は四つに分かれます。受ける前に、どの型かを確かめます。

止まりやすいのは、「外部メンター」で受けたのに、会社から「〇〇さんは何を話していましたか」と中身を求められるときです。中身を渡すと、社員はもう話しません。守秘の範囲を契約前に書面にします。

求められる経験を棚卸しする

依頼側が見ているのは、「聞くのがうまいか」ではなく、「社員が自分で決めて動けるようになり、上司との関係にも戻り、会社が傾向を活かせる形を、守秘を守って作れるか」です。社内で1on1やメンタリングに関わった経験を、四つに分けて棚卸しします。

いちばん差がつくのは四つ目です。1on1で最も事故が起きるのは、健康や人間関係やハラスメントの相談を、外の人が「聞いてあげる」で抱えたときです。見分けて渡せる人が、この仕事を続けられます。

エラベルの見解

担当する側から見ると、1on1・メンタリングの案件は、「会社が『中身は聞かない』と決められるか」で受けられるかが決まります。中身を聞かないと決めた会社では、社員は第三者に安心して話し、自分で決めて動き、会社にはテーマの傾向（「異動後の役割の曖昧さ」「上司との期待のずれ」など）が届き、制度や配置に活かせます。中身を聞きたい会社では、社員は外の人を「会社の耳」と見て話さず、場は形だけになります。エラベルで担当者を選ぶ企業に、私たちがまず聞くのは「1on1の中身は、担当者から御社に一切渡りません。それでも置きますか」です。「それでは意味が無い」という会社には、外部メンターではなく、管理職の1on1の設計と練習を提案します。受ける側がその場で使える判断としては、受ける前に「会社に返すのは、個人が特定されないテーマの傾向だけです」と伝え、同意が無ければ受けないこと。この線は、社員を守るためであり、会社を守るためでもあります。

進め方の順番

止まりやすいのは、二を会社が省いて「対象者に業務として受けさせる」ときです。同意の無い1on1は、本人にとって会社の面談と同じで、本音は出ません。本人が選べる形にします。

外部の立場で踏み込まない線

1on1は、社員の内面と会社の間に立つ仕事です。線は、他の人事の副業と違う重さで引きます。

• 評価に使わせない。 1on1で話したことを、人事評価や配置の判断の材料として会社に渡さない。会社がそれを求めるなら、受けない
• 中身を会社に渡さない。 会社に返すのは、個人が特定されないテーマの傾向だけ。「〇〇さんが〇〇と言っていた」は渡さない。本人が「会社に伝えてほしい」と言った場合だけ、本人の言葉で、本人の同意の範囲で
• 上司の代わりにならない。 業務の指示、目標の設定、評価の説明は上司の役。上司に話したほうがよいことは、本人が上司に話せる形を整える
• 医療・法律・処遇の相談は専門の窓口へ。 健康（心身）、ハラスメント、労務の権利、処遇の不満は、聞いて抱えず、会社が用意した専門の窓口（産業医、外部の相談窓口、社会保険労務士や弁護士など）に渡す。本人の同意を確かめ、緊急性があると感じたときの流れは会社と先に決める。個別の判断は専門家にご確認ください
• 答えを教えない。 「こうすべき」と言わない。問いで整理し、本人が決める。本人の決めたことを否定しない
• 本人の同意なく始めない、続けない。 本人がやめたいと言えば終える
• 記録を自分の端末に残さない。 記録は会社の管理する場所か、本人と合意した形で。中身は本人と自分の間。会社の管理する場所に置く場合は、会社が見られない形か、テーマの傾向だけにする
• 転職の相談を、自分の他の仕事（紹介など）につなげない。 利益相反になる。転職の意思が出ても、自分は聞くまでで、外の仕事に誘導しない

線の詳細は候補者の個人情報の扱いと本業と利益相反になる案件と副業で法令違反をしないためにに書いています。

エラベルの見解

相談で最も多い思い込みは、依頼側の「外の人なら本音を聞き出して会社に教えてくれる」と、受ける側の「親身に聞いて助言すれば役に立つ」の両方です。実際には、外の人が中身を会社に渡した瞬間に社員は話さなくなり、外の人が助言し続けると社員は自分で決めなくなり、どちらも場の目的（社員が自分で決めて動く）を壊します。同じ料金で同じ回数を任されても、結果が分かれるのは、担当者が「聞いて教える」か「問いで整理して本人に決めさせる」かです。親身に聞いて「私ならこうする」と助言した担当者の1on1は、本人が担当者に頼り、次の月も同じ悩みを持ってきます。「いま一番気になっているのはどれですか」「それが動いたら何が変わりますか」「次の一か月で一つやるなら何ですか」と問いで整理し、本人が決めた一つを本人の言葉で記録した担当者の1on1は、本人が動き、次の月には次の話に進みます。受ける側がその場で使える判断としては、場の最後に「本人が自分で決めた次の一歩」を本人の言葉で記録すること。自分の助言が記録に残っていたら、教えすぎています。

向く人と向かない人

「自分が一番の相談相手になりたい」人は、良い人ですが、この仕事では社員を社内から切り離し、自分が離れたときに本人を孤立させます。

まとめ

• 第三者の1on1は上司の1on1の代わりにならない。上司の1on1が無い会社には、管理職の1on1の設計と練習を提案する
• 案件は外部メンターとしての1on1・管理職の1on1の設計と練習・テーマの傾向の還元の仕組み・型作りと引き継ぎの四つの型。受ける前に型と、守秘の範囲への会社の同意を確かめる
• 求められるのは目的と対象を決めるのを支えた・同意と守秘を先に決めて守った・答えを教えずに本人が決めるのを支えた・専門の窓口に渡すべき相談を見分けたの四つ。聞くうまさではない
• 進め方は目的と対象と守秘の範囲を会社が決める→本人の同意→場の型→場を回す→会社にはテーマの傾向だけ→上司との関係に戻す→区切りで本人と会社が決める
• 線は評価に使わせない・中身を会社に渡さない・上司の代わりにならない・医療と法律と処遇は専門の窓口へ・答えを教えない・同意なく始めない続けない・記録を手元に残さない・転職の相談を自分の仕事につなげない
• 場の最後に本人が自分で決めた次の一歩を本人の言葉で記録する。自分の助言が残っていたら教えすぎ
• 「中身を教えてほしい」という会社では、外部メンターの型は受けない

よくある質問

会社から「〇〇さんが辞めそうか教えてほしい」と言われました

答えません。「個人の中身は一切お伝えしません。お伝えできるのは、対象の方々全体で出ているテーマの傾向だけです」と、契約前に決めた守秘の範囲に戻します。辞めそうかを会社に伝えることは、本人の信頼を失い、場が終わります。本人が「会社に伝えてほしい」と言った場合だけ、本人の言葉で、本人の同意の範囲で伝えます。会社が個人の状況を知りたいなら、それは上司の1on1の役で、管理職の1on1の設計と練習を提案します。

1on1で、本人が体調や人間関係の深刻な話を始めました

聞いて抱えず、専門の窓口に渡します。「その内容は、私よりも〇〇（産業医、外部の相談窓口など、会社が用意した窓口）にご相談いただくほうが、ちゃんと支えてもらえます。つなぎましょうか」と、本人の同意を確かめて渡します。緊急性があると感じたときの流れ（誰に、どう連絡するか）は、契約前に会社と決めておき、その流れに従います。自分が判断し、自分が抱えることが、最も危険です。個別の判断は専門家にご確認ください。

1on1・メンタリングの単価はどう決めればよいですか

「対象の人数×月の回数×一回の時間」に、「記録」「テーマの傾向の集計と還元（四半期など）」「上司との関係に戻す整理」を足して見込みます。管理職の1on1の設計と練習は、設計の成果物と練習の回数で見込みます。相場は範囲と人数で幅が大きく、公開されている案件でも一律ではありません。単価の考え方は単価の相場と考え方に、始め方は1on1・メンタリングで副業を始めるにはに書いています。