従業員300名規模の会社の採用代行｜最初に外注すべき業務はどれか

従業員がおよそ三百名の規模の会社で、人事が数名いるのに全員が運用に追われ、代行を使いたい。ただ、小さい会社の順番も大企業の順番も自社に合わない気がして、何から出せばよいか決めきれない。この記事は、その順番を決めるためのものです。結論を先に書くと、この規模が最初に出すべきは「人事の責任者を運用から外すための、部門をまたいで同じ形で回る運用」で、具体的には連絡、日程調整、記録、進捗の一覧です。次が「全社の数字を一枚にする役割」、最後が「自力で採る仕組み（媒体の運用、スカウト、社員の紹介）」です。順番の理由は、この規模で代行が効くかどうかは「人事の中に設計者を一人置けるか」で決まり、設計者を置くには責任者を運用から外す必要があり、その運用を最初に代行に出すからです。社内に残す役割は従業員三百名規模の会社の採用体制の作り方に、失敗の形は従業員三百名規模の会社が採用代行で失敗するパターンに、会社の規模と代行の相性は会社規模と代行会社の相性にまとめています。

この規模で、採用のどこが詰まるか

順番を決めるには、移る途中の会社で採用のどこが詰まっているかを先に見ます。人事が数名で全員が運用担当の会社では、次のように詰まります。

この表で、損失が最も大きいのに見えにくいのは「責任者が運用に追われて設計に使う時間がない」ことです。責任者が設計をしないと、要件も、判断の線も、職種の流れも、数字の一枚も決まらず、代行に何を出すかも決まりません。最初に出すのは、責任者を運用から外すための運用です。

最初に出す工程：同じ形の運用（連絡・日程・記録・進捗）

なぜ最初か。責任者を運用から外して設計者にするための工程で、部門をまたいで同じ形で回り、人事の全員の細切れが同時に減り、人事が「渡してもよい」と感じやすいからです。一つの代行が標準の形で全部門を回すと、人事の管理は一つで済みます。

代行に頼む内容。応募者と候補者への連絡、面接の日程調整（部門の面接官と代行が直接組む）、面接の記録の型と記入、部門ごとの進捗の一覧、ATSへの入力、部門担当への週次のまとめ。

社内に残す判断。「進めるか」は部門担当が決めます（判断の線の中で）。責任者は、この工程を出して空いた時間で、判断の線を経営者と部門長と引き、要件を部門長と詰めます。運用を出しても責任者が運用に戻らないよう、経営者が「責任者は設計に専念する」と決めます。

費用の見方。候補者の件数と部門の数で稼働が決まります。「責任者が設計と部門長との調整に使えた時間」が増えたかで、最初の月の効果を見ます。日程調整は面接の日程調整は代行に出せるかに、採用管理の運用はATS（採用管理システム）の運用は代行に出せるかに、人事が一人の会社の順番は人事が一人の会社の採用代行に書いています。

エラベルの見解

相談で最も多い思い込みは、「人事が数名いるから、代行に出すなら人事が手薄な探す工程（媒体とスカウト）だ」というものです。実際には、探す工程から出すと、集まった候補者への連絡と日程で人事の細切れがさらに増え、責任者は設計に使う時間をさらに失います。紹介会社への依存を減らしたい気持ちは正しいのですが、順番が逆です。まず同じ形の運用を出して責任者を設計者にし、設計者が判断の線と要件と職種の流れを決めてから、自力で採る仕組みを代行と作ると、集まった候補者を失わずに紹介の比率を下げられます。

この順番で代行を選ぶと、見るべき点が決まります。契約の前の面談で「人事の責任者の方は、今どの運用を持っていますか」と聞いてくる担当者は、この規模で設計者が要ることを知っています。「まず母集団を増やしましょう」から入る担当者は、人事の細切れを増やします。エラベルでは、依頼側が担当者の経歴を見て選ぶ仕組みなので、この規模の会社を支援してきた担当者に、責任者を運用から外す運用から入る形で頼めます。

次に出す工程：全社の数字を一枚にする役割

なぜ次か。運用が回り、設計者が判断の線と要件を決め始めると、次に「全社で今どうなっているか」を経営者と部門長と設計者が同じ画面で見る必要が出てきます。数字が部門ごとにばらばらのままだと、判断の線を見直すことも、紹介と自力の比率を動かすこともできません。

代行に頼む内容。部門ごとの数字（募集、応募、面接、内定、辞退、入社）を同じ項目で集め、全社で一枚にする。月に一度、経営者と設計者と部門長が同じ一枚を見る場の資料を作る。紹介で決まった数と自力で決まった数を分けて示す。職種のグループごとの数字も示す。

社内に残す判断。一枚を読んで、判断の線を見直す、紹介と自力の比率を動かす、職種の流れを直す、のは設計者と経営者が決めます。代行は一枚を作り、気づいた点を添えます。

費用の見方。一枚の作成は月の回数で稼働が決まり、運用の記録が代行の手元にあるので、追加の稼働は大きくありません。「経営者が『進んでいるのか』と人事に聞く回数」が減ったかで効果を見ます。定例で見る数字は採用代行との定例会で見るべき数字に、採用データの分析は採用データの分析は代行に出せるかに、指標の設計は採用KPIの設計は代行に出せるかに整理しています。

最後に出す工程：自力で採る仕組み（媒体・スカウト・社員の紹介）

なぜ最後か。紹介会社への依存を減らすには、集まった候補者を失わない運用と、要件と職種の流れと、比率を見る一枚が先に要るからです。この三つが揃ってから自力で採る仕組みを代行と作ると、紹介の比率が下がり、手数料の総額が減ります。揃う前に出すと、集まった候補者を失い、「自力では採れない」で紹介に戻ります。

代行に頼む内容。職種のグループごとの媒体の運用（原稿の更新、掲載の管理、応募の取り込み）、スカウトの文面の作成と送信と追客（「誰に送るか」の基準は部門担当が決める）、社員の紹介の仕組みの立ち上げ（案内の作成、紹介があったときの連絡と日程）、紹介会社との日々の連絡（条件の交渉は設計者）。

社内に残す判断。要件と「誰に送るか」の基準は部門担当が決めます。紹介と自力の使い分けと、紹介会社との条件の交渉は設計者が持ちます。媒体の契約は社内の名義で、代行は運用だけを持ちます。

費用の見方。媒体の費用と代行の稼働に分かれます。「紹介で決まった数と自力で決まった数の比率」が動いたか、「紹介の手数料の総額」が減ったかで効果を見ます。媒体の運用は求人媒体の運用は代行に出せるかに、スカウトはスカウトの送信は代行に出せるかに、社員の紹介はリファラル採用の設計は代行に出せるかに、紹介会社との折衝は人材紹介会社との折衝は代行に出せるかに書いています。

エラベルの見解

外に出してよいのは、連絡・日程・記録・進捗・ATSへの入力・全社の数字の一枚・媒体の運用・スカウト・社員の紹介の運用・紹介会社との日々の連絡までで、「設計」「判断の線」「要件と誰に送るか」「紹介と自力の使い分け」「紹介会社との条件の交渉」「最終の面接」は社内に残します。この規模は人事が数名いるので、設計も代行に頼めそうに見えますが、代行が設計すると代行の型で体制ができ、社内に設計の力が育たず、規模が大きくなったときにまた止まります。出すのは、人事の責任者が設計者になるための運用と、設計者が判断するための一枚です。

担当する側から見ると、この規模でこの三つの工程を「一度に全部」で受けると、責任者が運用から外れる前に探す工程が動き、細切れが増え、設計が進まないまま候補者を失い、「自力では採れない」で紹介に戻ります。同じ形の運用を先に出して責任者を設計者にし、一枚で全社を見られるようにしてから、自力で採る仕組みを作る、と一つずつ進める形だと、半年で紹介の比率が動き始めます。エラベルでは、依頼側が担当者を選べるので、契約の前の面談で「まず責任者の方を運用から外しましょう」と順番を提案してくる担当者を選べば、この形になります。

まとめ

• 従業員三百名規模が代行に出す順番は、一に同じ形の運用（連絡・日程・記録・進捗）、二に全社の数字の一枚、三に自力で採る仕組み（媒体・スカウト・社員の紹介）
• 順番の理由は、この規模で代行が効くかは「人事の中に設計者を一人置けるか」で決まり、設計者を置くには責任者を運用から外す必要があるから
• 最初の工程を出したら、経営者が「責任者は設計に専念する」と決め、責任者が運用に戻らない形にする
• 全社の一枚は、紹介と自力の比率、職種のグループごとの数字を含め、月に一度、経営者と設計者と部門長が同じ一枚を見る
• 自力で採る仕組みは、運用と要件と一枚が揃ってから出す。揃う前に出すと「自力では採れない」で紹介に戻る
• 費用は、工程ごとに「候補者の件数と部門の数、一枚の月の回数、媒体の費用と稼働」で見て、紹介の手数料の総額の変化と比べる

よくある質問

紹介会社の手数料が大きいので、まず自力で採る仕組みから始めたいです

手数料を減らしたい判断は正しく、順番だけを変えます。自力で採る仕組みを先に出すと、集まった候補者への連絡と日程で人事の細切れが増え、責任者の設計の時間がさらに減り、要件が曖昧なまま集めて失い、「自力では採れない」で紹介に戻ります。同じ形の運用を先に出して責任者を設計者にし、要件と職種の流れを決めてから自力の仕組みを作ると、紹介の比率が実際に動きます。最初の工程と自力の仕組みを同じ代行に頼み、「運用が回ってから自力の仕組みを足す」と契約に段階を入れる形が現実的です。失敗の形は従業員三百名規模の会社が採用代行で失敗するパターンに、代行と紹介の違いは採用代行と人材紹介の違いに整理しています。

人事の責任者が「自分が運用から外れると回らない」と言っています

回らなくなるのは、責任者が持っていた運用を誰にも渡さずに外した場合です。責任者の一週間の運用を一覧にし、それぞれを代行か残りの人事のどちらが持つかを決めてから外します。一度に全部を外さず、最も細切れな連絡と日程から外し、責任者の時間が実際に空いたことを確かめてから次を外します。責任者が「運用から外れた後に何をするか」（判断の線、要件、職種の流れ、一枚を読む）を、経営者が言葉で伝えることが前提です。体制の作り方は従業員三百名規模の会社の採用体制の作り方に、社内の担当者を育てる考え方は社内の採用担当を育てるに書いています。

出した工程を、規模が大きくなったら社内に戻せますか

戻せます。そのために、契約の前に「終わるときに何を残してもらうか」を決めておきます。同じ形の運用なら「連絡の文面の型、記録の型、進捗の表」、一枚なら「集める項目と一枚の型」、自力の仕組みなら「媒体の原稿、スカウトの文面と基準、社員の紹介の案内」です。設計者が社内に育っていれば、これを引き継いで人事の人数を増やす形で戻せます。大企業の規模になったときは、部門をまたぐ運用は代行に残し、部門ごとの工程を社内に戻す形が多くなります。引き継ぎの項目は採用代行を切り替えるときの引き継ぎ項目に、大企業の順番は大企業の採用代行に整理しています。