採用代行案件のプロジェクト管理の副業案件｜求められる経験と進め方

採用代行案件のプロジェクト管理は、採用の工程を複数の担当者に分けて回している会社から出る副業案件です。スカウトは外部、書類選考は社内、日程調整は別の外部、面接は現場、と分かれていて、誰がどこまで持っているかが見えない、候補者の情報が何か所にも散らばる、数字が週ごとに出ない、止まっている箇所が分からない。その状態で「全体を管理してほしい」と外に出されます。ただ、「担当者を束ねて指示する仕事」と思って受けると、外部の担当者に指揮命令する形になり、会社の判断を代わりに下す形になり、担当者と会社の両方から浮きます。結論を先に書くと、採用代行案件のプロジェクト管理の副業案件は、「設計と立ち上げ」「週次の運用の管理」「止まっている箇所の是正」「引き継ぎと解散」の四つの型に分かれ、求められるのは、会社が「何人を、いつまでに、どの経路で」を決めるのを支えられること、工程ごとの役割と手順と情報の流れを設計できること、週次の数字と止まっている箇所を一枚で報告できること、範囲外の依頼を戻し区切りで次を決めた経験の四つです。進め方は、目的と期限と人数と経路を会社が決める→工程と役割と情報の流れの設計→担当者ごとの範囲と手順の合意→週次の数字と止まっている箇所の報告→是正（型と時間と会社の判断に分けて）→区切りで次を決める→引き継ぎ、の順で、合否と条件は会社、外部の担当者に指揮命令せず、担当者の評価と契約は会社、候補者情報の流れを一本にし、数字を保証しない線を先に引いておきます。プロジェクトとして組む考え方はプロジェクトとして進めるに、複数人での分担はチームで動くときの分担に、副業全体の始め方は人事の副業の始め方に書いています。ここでは、プロジェクト管理の案件に絞ります。

先に確かめる：管理するのは「工程」で、「人」ではない

プロジェクト管理と聞くと、担当者を管理する仕事に見えますが、副業の立場で管理できるのは工程と情報の流れです。人の管理（指示、評価、契約）は会社の役です。

「管理できないもの」を求められたら、会社の役として戻します。担当者を選べる窓口（エラベルのような形）を会社が使っている場合、担当者の契約と評価はその窓口と会社の間の話で、プロジェクト管理の役はさらに工程に絞られます。

採用代行案件のプロジェクト管理の案件の四つの型

募集文は「採用プロジェクトのPM」「採用チームのマネジメント」「RPOのディレクション」と書かれていることが多いですが、任される範囲は四つに分かれます。受ける前に、どの型かを確かめます。

止まりやすいのは、「週次の運用の管理」で受けたのに、「担当者に直接指示して動かしてほしい」と、人の管理を持たされるときです。外部の担当者への指示は、会社が契約に沿って依頼する形で、自分は「何が止まっているか」を見える形にするまでです。

求められる経験を棚卸しする

依頼側が見ているのは、「人を動かせるか」ではなく、「複数の工程と担当者が絡む採用を、止まらずに、数字が見える形で回せるか」です。社内で採用のプロジェクトを回した経験を、四つに分けて棚卸しします。

いちばん差がつくのは二つ目です。複数の担当者が絡む採用で最も多い事故は、候補者の情報が何か所にもあり、誰かが連絡したつもりで誰も連絡していない、というものです。情報の流れを一本にできる人は、それだけで止まりを減らせます。

エラベルの見解

担当する側から見ると、プロジェクト管理の案件は、「会社が『判断する人と期限』を工程ごとに決められるか」で難易度が変わります。決められる会社では、自分は止まっている箇所を見える形にするだけで、判断が回り、工程が進みます。決められない会社では、止まっている箇所が「誰が決めるか分からない」で止まり続け、自分が代わりに判断する形に引き込まれます。エラベルで担当者を選ぶ企業に、私たちがまず聞くのは「書類の合否、面接の合否、条件、経路の変更を、誰が何日以内に決めますか」です。答えが無い工程は、設計の段階で決めてもらいます。受ける側がその場で使える判断としては、設計の一枚に、工程ごとに「判断する人」と「期限」の欄を作ること。空欄の工程が、止まる工程です。

進め方の順番

止まりやすいのは、二を飛ばして「まず週次の会議を」と始めるときです。工程と役割と情報の流れが無い週次の会議は、報告が揃わず、止まっている箇所も見えません。設計の型はプロジェクトとして進めるに書いています。

外部の立場で踏み込まない線

プロジェクト管理は、会社と複数の担当者の間に立ちます。線を先に引いておきます。

• 合否と条件と内定の判断は会社。 工程を回すが、誰を通すか、条件をどうするかは会社。判断が遅れていれば、判断する人に期限を返す
• 外部の担当者に指揮命令しない。 業務委託の担当者に、時間と方法を指示する形には、契約の形に関わる論点があると一般に整理されている。範囲と手順と報告の形を「合意」し、依頼は会社が契約に沿って行う。個別の判断は専門家にご確認ください
• 担当者の評価と契約と交代は会社。 「この担当者は遅い」と会社に言わない。止まっている工程と理由を事実で出し、判断は会社。担当者を選べる窓口を使っている場合は、その窓口と会社の間の話
• 候補者の情報の流れを一本にする。 情報の置き場を一つに決め、担当者ごとの手元の記録を作らせない。自分の端末にも置かない
• 数字を保証しない。 「この体制で〇人採れます」と言わない。工程ごとの数字を見える形にし、止まっている箇所を直す設計を提案する
• 担当者同士の関係に入らない。 担当者間の不満は、事実（工程の止まり）に置き換えて会社に返す
• 範囲外の依頼を自分で受けない。 「ついでに面接も」「原稿も」は、範囲外として整理し、会社が誰に頼むかを決める
• 他の依頼側の担当者や情報を持ち込まない。 別の案件の担当者を紹介する、別の会社の数字を比べる、をしない

線の詳細はチームで動くときの分担と範囲外の依頼が増えたときと副業で法令違反をしないためにに書いています。

エラベルの見解

相談で最も多い思い込みは、依頼側の「全体を見る人を置けば、担当者が動く」と、受ける側の「担当者に指示を出すのが管理」の両方です。実際には、外部の担当者は会社との契約に沿って動くもので、間に入った副業の人が指示を出す形は、契約の形に関わる論点を生み、担当者も会社も困ります。同じ料金で同じ体制を任されても、結果が分かれるのは、担当者が「指示する」か「止まっている箇所を見える形にする」かです。担当者に「もっと早く」と言い続けた管理者の案件は、担当者が萎縮し、会社の判断待ちは放置され、三か月目に「体制が回らない」と終わります。工程ごとの数字と止まっている理由を「型・時間・判断待ち」に分けて毎週一枚で出し、判断待ちは会社に期限を返し、型の問題は手順を直した管理者の案件は、担当者が動きやすくなり、会社の判断が回り、採用が進みます。受ける側がその場で使える判断としては、週次の報告の「止まっている理由」の欄を、担当者の名前ではなく、「型・時間・判断待ち」の三つで書くこと。名前で書いた瞬間に、人の管理に変わります。

向く人と向かない人

「人を動かすことで管理したい」人は、社内の管理職としては向いていても、副業の立場では、指揮命令の論点と、担当者との関係の両方で事故を起こします。

まとめ

• 副業の立場で管理できるのは工程と情報の流れ。人の管理（指揮命令・評価・契約・交代）と採用の判断（合否・条件）は会社
• 案件は設計と立ち上げ・週次の運用の管理・止まっている箇所の是正・引き継ぎと解散の四つの型。受ける前に型と、工程ごとに判断する人と期限が決まっているかを確かめる
• 求められるのは目的と期限と人数と経路を決めるのを支えた・工程と役割と情報の流れを設計した・週次の数字と止まっている箇所を一枚で報告した・範囲外を戻し区切りで終えたの四つ
• 進め方は目的と期限と人数と経路→工程と役割と情報の流れ→担当者ごとの範囲の合意→週次の報告→是正→区切り→引き継ぎと解散。週次の会議から始めない
• 線は合否と条件は会社・外部の担当者に指揮命令しない・担当者の評価と契約は会社・情報の流れを一本に・数字を保証しない・担当者同士の関係に入らない・範囲外を自分で受けない
• 止まっている理由は担当者の名前ではなく「型・時間・判断待ち」で書く

よくある質問

会社から「外部の担当者に、あなたから直接指示を出してほしい」と言われました

指示ではなく、合意と依頼の形にします。「担当者の方とは、範囲と手順と報告の形を合意します。合意の外のことをお願いするときは、御社から契約に沿って依頼してください。私は、止まっている箇所と理由を毎週お見せします」と返します。業務委託の担当者に、時間と方法を指示する形には、契約の形に関わる論点があると一般に整理されており、副業の立場で担う形ではありません。個別の判断は専門家にご確認ください。

担当者の一人が、明らかに遅くて、全体が止まっています

担当者の名前で報告せず、工程で報告します。「書類選考の工程が、受付から返事まで平均で〇日止まっています。理由は、型（基準が無い）か、時間（枠が無い）か、判断待ち（迷う人を決める人が返していない）のどれかで、見たところ〇〇です」と、事実と分類で会社に返します。交代するかどうかは会社の判断で、担当者を選べる窓口を使っているならその窓口と会社の間の話です。自分が担当者を評価した形になると、他の担当者も自分に対して身構えます。

プロジェクト管理の単価はどう決めればよいですか

「設計と立ち上げ（作る工程）」「週次の運用の管理（月次。担当者の数と工程の数に比例）」「是正（出たとき）」「引き継ぎと解散」を分けて見込みます。採用の人数で単価を決めると、数字を保証する形になるので避けます。相場は範囲と担当者の数と期間で幅が大きく、公開されている案件でも一律ではありません。単価の考え方は単価の相場と考え方に、始め方は採用代行案件のプロジェクト管理で副業を始めるにはに書いています。