採用代行案件のプロジェクト管理で副業を始めるには｜最初の1件の取り方

社内で採用のプロジェクトを回してきた。複数の担当者と外部の会社をまとめ、数字を出し、止まっている箇所を直してきた。この経験を副業で使えないか。そう思って募集を見ると、「採用プロジェクトのPM」「採用チームのマネジメント」の案件はあるのに、自分の何を見せれば選ばれるのかが分からない。「マネジメント経験があります」「チームを率いてきました」では、担当者に指示を出す人に見え、副業の立場では指揮命令の論点で事故を起こすからです。結論を先に書くと、最初の1件を取るには、「複数の担当者が絡む採用の工程と役割と情報の流れを一枚にし、候補者の情報の置き場を一つに決め、週次の数字と止まっている箇所を『型・時間・判断待ち』に分けて一枚で報告し、判断待ちを会社に期限付きで返して工程を回した」と、設計の一枚と報告の型と返す力の三つで見せます。外部の担当者に指揮命令しないことと、合否と担当者の評価は会社であることを、先に自分の言葉で書きます。見本は工程と役割と情報の流れの一枚と担当者との合意の型と週次の報告の型と是正の分類の表と役割の線で作り、入口は、工程の代行の案件の中で提案、紹介、副業のプラットフォーム、担当者を選べる窓口の四つで、最初は「設計と立ち上げだけ」「週次の報告の型作りだけ」「一つの工程の是正だけ」と小さく受け、受ける前に工程ごとの判断する人と期限と指揮命令しないことへの同意を確かめ、最初の1件を「一枚と型と記録が残り、候補者の情報は置き場に一本化された形」で終えて2件目につなげます。プロジェクト管理は、工程の代行を何件か終えてから始めるのが順です。案件の型と管理できる範囲は採用代行案件のプロジェクト管理の副業案件に、1案件の流れは採用代行案件のプロジェクト管理の副業の実務に、副業全体の始め方は人事の副業の始め方に書いています。ここでは「最初の1件の取り方」に絞ります。

先に確かめる：プロジェクト管理は最初の副業に向くか

プロジェクト管理は、社内での経験が長い人ほど、最初の副業に選びたくなります。ただ、二つの理由で、最初には向きません。一つは、依頼側が「この人に工程を任せられるか」を判断する材料が、社内の肩書では足りないこと。もう一つは、受ける側に「外部の担当者として工程を回した経験」が無いと、担当者の側の困りごと（範囲の曖昧さ、判断待ち、情報の散らばり）が分からず、指示の形に戻ること。スカウトや書類選考や日程調整の代行を何件か終え、外部の立場で工程を回した経験を積んでから、管理に広げるのが順です。すでに代行の経験がある人は、次に進みます。

経験を棚卸しする：設計の一枚・報告の型・返す力

依頼側が読むのは、「人を動かせるか」ではなく、「複数の工程と担当者が絡む採用を、止まらずに、数字が見える形で回せるか」です。社内と代行の経験を三つに分けて書き出します。

いちばん差がつくのは三つ目です。「採用プロジェクトを管理しました」ではなく、「止まりの多くが会社の判断待ちだと報告で示し、迷う候補者の基準を会社に作ってもらったら、書類の工程の止まりが減った」と、返したことと変わったことの組で書きます。数字は会社の許可の範囲で。数字の見せ方は数字で語るに、実績の示し方は実績の示し方に書いています。

見本を作る：一枚・合意の型・報告の型・是正の表・役割の線

プロジェクト管理は、成果物が設計と報告の型なので、見本を見せやすい仕事です。五つを、会社と担当者と候補者が特定できない形で作ります。

見本が一組あれば、依頼側は「この人は指示する人ではなく、工程を見える形にして回す人だ」と読みます。見本の作り方はポートフォリオの作り方に、プロジェクトの組み方はプロジェクトとして進めるに書いています。

エラベルの見解

担当する側から見ると、プロジェクト管理の最初の1件は、「マネジメントの経歴が長い人」ではなく「報告の型に判断待ちの欄がある人」に来ます。依頼側の多くは、過去に「全体を見る人」を置いて、担当者との関係がこじれた経験を持っていて、指示する人を警戒しています。見本の報告の型で、止まりの理由が「型・時間・判断待ち」で書かれ、担当者の名前の欄が無く、判断待ちが最初にあれば、依頼側は「この人は担当者ではなく、自分たちの判断の遅れを見せてくれる」と読みます。エラベルで担当者を選ぶ企業も、経歴の肩書より、「担当者を裁かずに工程を回せるか」を見ています。受ける側がその場で使える判断としては、見本の報告の型と是正の表から、「担当者」「意識」「遅い」の言葉を検索して消すこと。人の言葉の無い型が、線を守る人の印です。

プロフィールに書くこと

止まりやすいのは、「担当者の管理」「指示・指導」と書くときです。指揮命令の形を求める案件が来て、契約の形に関わる論点と担当者との関係の両方で事故を起こします。プロフィールの書き方はプロフィールの書き方に書いています。

最初の1件が見つかる四つの入口

最も通るのは、いちばん上の入口です。代行で工程を回している中で、全体の設計が無いことは、担当者の側から最もよく見えます。案件の探し方は案件の探し方に、紹介の頼み方は紹介を頼むに書いています。

小さく受ける：設計と立ち上げだけ・報告の型作りだけ・一つの工程の是正だけ

最初の1件は、週次の運用の一式ではなく、小さい範囲で受けます。

止まりやすいのは、小さく受けたのに、「担当者に言っておいて」と指示の役が流れてくるときです。「合意の外の依頼は会社から」を書面に残します。

受ける前に確かめること

確かめる順は副業で法令違反をしないためにに、分担の考え方はチームで動くときの分担に、条件のすり合わせは条件のすり合わせに書いています。

エラベルの見解

相談で最も多い思い込みは、受ける側の「社内でマネジメントをしてきたので、副業でも管理の案件から入れば単価が高い」というものです。実際には、社内の管理は指揮命令が前提で、副業の管理は指揮命令ができない前提で、やり方が根本から違います。指揮命令の癖のまま外部の担当者に接した人は、契約の形に関わる論点を生み、担当者との関係を壊し、会社からも「担当者が辞めた」と言われて終わります。同じ人でも、工程の代行を一件受けて、外部の担当者の側から「範囲の曖昧さ」「判断待ち」「情報の散らばり」を体験し、それを一枚と報告の型で直す提案をした人は、1件目の終わりに「一枚」「合意の型」「報告の型」「判断待ちが減った記録」が残り、次の会社への提案の材料になります。エラベルで管理の案件を続けている担当者は、例外なく、代行から入っています。受ける側がその場で使える判断としては、管理の案件を受けたいなら、まず一件、工程の代行を受けること。代行の中で「全体の設計が無い」と見えた瞬間が、管理の最初の1件の入口です。単価の考え方は単価の相場と考え方に書いています。

最初の1件の終わらせ方と2件目へのつなぎ方

1件目は、「一枚と型と記録が残り、候補者の情報は置き場に一本化された形」で終えます。渡すものは、工程と役割と情報の流れの一枚、手順と型、担当者ごとの合意の書面、週次の報告の型と記録、是正の記録、区切りの記録、範囲外の依頼の記録、です。候補者の情報は置き場に揃えて自分の手元に残さず、担当者の手元に残っていないことを会社が確かめる形にし、自分の権限を返し、終了と次の窓口を会社から担当者に伝えてもらいます。会社の許可を得て、会社と担当者と候補者が特定できない形にした「一枚の型」「合意の型」「報告の型」「是正の表」と「判断待ちの減り方」を、実績と見本にします。

2件目へのつなぎ方は二つです。同じ会社に、次の期間の運用の管理、別の職種のプロジェクト、社内の人事が回す型の引き継ぎを提案するか。工程の代行を受けている別の会社に、全体の設計が無いのが見えたとき、「一枚にしませんか」と提案するか。どちらも、「何を一枚にして、何を返して、どの工程の止まりが減ったか」が具体であるほど通ります。2件目の取り方は2件目の取り方に、実績の書き方は事例の書き方に書いています。

まとめ

• プロジェクト管理は工程の代行を何件か終えてから。社内の指揮命令の癖のまま入らない
• 見せるのは設計の一枚・報告の型・返す力の三つ。「マネジメント経験があります」では指示する人に見える
• 見本は一枚（置き場は一つ、判断する人と期限の欄）・合意の型・報告の型（判断待ちを最初に、担当者の名前の欄なし）・是正の表（型・時間・判断待ち）・役割の線を、特定できない形で作る。「担当者」「意識」「遅い」を検索して消す
• プロフィールに工程で設計する・一枚で報告する・判断待ちを返す・指揮命令しない・評価と契約と合否は会社・情報は置き場に一本化・数字を保証しないを書く。「担当者の管理」「指示・指導」と書かない
• 入口は工程の代行の案件の中で提案・紹介・プラットフォーム・担当者を選べる窓口の四つ。代行の中からの提案が最も通る
• 最初は設計と立ち上げだけ・報告の型作りだけ・一つの工程の是正だけと小さく受け、「合意の外の依頼は会社から」を書面に残す
• 受ける前に判断する人と期限・指揮命令しない同意・評価と契約は会社・置き場を一つに・報告と評価の基準・範囲外は会社が決める・区切り・自分の代行の経験を確かめる
• 1件目は一枚と型と記録が残り、情報は一本化された形で終え、次の期間か別の会社につなぐ

よくある質問

社内でプロジェクトを管理していたときの資料を、見本にそのまま使ってよいですか

会社の許可の範囲で、会社と担当者と候補者が特定できない形にし、社内の指揮命令を前提にした部分を「合意」と「返す」の形に書き直してから、構造だけを使います。工程の一枚の欄の立て方、報告の型、是正の分類、という構造は自分の技能ですが、社内の管理の資料は「指示」の言葉で書かれていることが多く、そのまま出すと副業の線とずれます。架空の会社で作り直し、架空であることを明記するのが安全です。現在の勤務先の担当者や候補者の情報の持ち込みには触れないでください。

「担当者のマネジメントもお願いしたい」という募集しか見つかりません

そのままでは受けず、範囲を直して提案します。「担当者の方とは、範囲と手順と報告の形を合意し、止まっている箇所を見える形にして御社に返します。担当者への依頼と評価と契約は御社（または担当者を選べる窓口）が行ってください。指揮命令の形は、契約の形に関わる論点があるので取りません」と返します。多くの会社は、「担当者との関係がこじれない形」と分かれば同意します。同意しない会社では、受けるかどうかを考え直します。個別の判断は専門家にご確認ください。

最初の1件の単価はどう決めればよいですか

「設計と立ち上げ（工程と担当者の数、合意の場）」「週次の運用（担当者と工程の数に比例）」「是正（出たとき）」「区切りと引き継ぎ」を分けて見込みます。採用の人数で決めると数字を保証する形になるので避けます。1件目は設計と立ち上げか報告の型作りから入り、2件目で運用の管理に広げるときに見直す、という順が現実的です。相場は範囲と担当者の数と期間で幅が大きく、公開されている案件でも一律ではありません。考え方は単価の相場と考え方に書いています。