外部視点の価値｜人事の副業で依頼側が外部の担当者に求める「外の目」は、他社の知識ではなく「社内の当たり前を問い直す・候補者の側から見る・記録で事実を示す」の三つ。外部視点は意見ではなく、問いと事実で出す

依頼側の担当者から「外部の目で見て、率直に言ってほしい」と言われる。何を言えば「外部の目」になるのか。他社の事例を出すことか、社内の人が言えない批判を言うことか。結論を先に書くと、依頼側が外部の担当者に求める「外の目」は、他社の知識でも批判でもなく、「社内では当たり前になっていることを問い直す」「候補者の側から見る」「記録で事実を示す」の三つです。社内の人は、自社の採用の進め方を当たり前として見ていて、候補者がどう受け取っているかを想像しにくく、事実を見ずに慣習で動いていることがあります。外部の担当者は、当たり前を知らない分、問いを立てられ、候補者に近い位置にいて、記録を見る習慣を持ち込めます。外部視点は、意見として出すと社内の対立に使われ、問いと事実として出すと依頼側の判断の材料になります。外部の立場でできる動きは外部の立場だからできることに、他社事例の扱いは他社事例をどう扱うかに、社内の力関係への巻き込まれ方は社内の力関係に巻き込まれるにまとめています。

外部視点が求められる理由

依頼側が外部の担当者に「外の目」を求める理由を、依頼側の側から見ます。

理由の要点は、「立場が無いから言える」と「変える口実がほしい」の二つが、外部視点を社内の対立に使う入口になることです。この二つに応えて意見を言うと、片方の主張の裏付けとして使われます。外部視点は、意見ではなく、問いと事実で出す形にすると、対立に使われず、判断の材料になります。対立への巻き込まれ方は社内の力関係に巻き込まれるに書いています。

社内の人には見えないものの正体

外部の担当者に見えて、社内の人に見えないものは、能力の差ではなく、位置の差から来ます。

正体の要点は、「外部視点は、位置の差であって、能力の差ではない」ことです。だから、外部の担当者が社内の人より優れている必要は無く、社内の当たり前を知らない、候補者に近い、記録を見る、工程をまたぐ、という位置にいるだけで、見えるものがあります。逆に、社内に溶け込んで当たり前に慣れると、外部視点は消えます。

エラベルの見解

相談で最も多い思い込みは、「外部視点とは、他社の事例をたくさん知っていて、それと比べて指摘することだ」というものです。実際には、依頼側の担当者が「外の目で助かった」と言う場面を見ると、他社の事例が出てきた場面ではなく、「なぜこの要件が必須なのですか」と聞かれて、答えられなかった場面や、「候補者はこの文面をこう読むと思います」と言われて、初めて候補者の側に立てた場面です。他社の知識ではなく、問いと候補者の側の見え方が、依頼側にとっての外部視点です。

見ていて差がつくのは、外部視点を「意見」で出すか「問い」で出すかです。「要件が多すぎます」は意見で、依頼側の担当者は反論するか、社内の対立に使うかになります。「この十項目のうち、過去の採用者が全部満たしていた項目はいくつですか」は問いで、担当者は記録を見て、自分で「三つだけだ」と気づきます。自分で気づいたことは、担当者が社内で説明でき、変えられます。エラベルでは、担当者が依頼側に対して、意見ではなく問いと事実を出す形をお願いしています。外部視点は、言うものではなく、気づいてもらうものです。

外部視点を出す三つの形

外部視点は、三つの形で出します。どれも、意見ではなく、問いか事実です。

三つの要点は、「三」の記録で事実を示すことが、最も強く、最も対立に使われにくいことです。記録は依頼側のもので、否定できず、誰の意見でもありません。「一」の問いは、答えが無いことで気づきを生み、「二」の候補者の見え方は、社内では取れない位置からの情報です。三つを組み合わせ、意見は言わない。事実の集め方は現状把握のしかたに、候補者の側からの見え方は候補者への対応で気をつけることに整理しています。

意見として出すと起きること

同じ外部視点でも、意見として出すと、依頼側の側で別のことが起きます。

起きることの要点は、「意見は、誰かの判断の否定として受け取られる」ことです。社内の手順や要件や文面は、誰かが決めたもので、それを外部が「良くない」と言えば、その人の判断を否定したことになります。問いと事実なら、誰の判断も否定せず、依頼側が自分で見直せます。

外部視点が効く場面と効かない場面

外部視点は、いつでも効くわけではありません。効く場面と効かない場面を分けます。

場面の要点は、「最初の成果が出た後が、最も効く」ことです。案件の最初は、問いは立てやすいが信頼が無く、時間が経つと信頼はできるが当たり前に慣れる。その間の、成果が出て信頼ができ、まだ当たり前に慣れていない時期が、外部視点が最も価値を持つ時期です。短期の成果の後に中長期の施策を出す順番は短期成果と中長期施策のバランスに書いています。

外部視点を保ち続けるための注意

案件が長くなると、社内に溶け込み、外部視点が消えます。保ち続けるための注意です。

注意の要点は、「記録を見る習慣を崩さない」ことです。溶け込みの最初の兆しは、記録を見ずに「うまくいっている」と感じ始めることです。記録を見る習慣があれば、感覚と事実の差に気づき、外部の位置に戻れます。

社内に溶け込みすぎたときの戻し方

外部視点が消えたと気づいたら、戻し方があります。

戻し方の要点は、「案件の最初の問いを見返す」ことです。最初に立てた問い（「なぜ五段階か」「この要件は何のためか」）は、当たり前を知らなかった時期のもので、今の自分が答えられるようになっていたら、それは溶け込んだ証拠です。今も依頼側に同じ問いを立て、答えが変わっていないかを確かめれば、外部の位置に戻れます。

エラベルの見解

担当する側から見ると、依頼側から「外の目で助かっている」と評価され続けている人は、他社の事例を持っている人ではなく、問いを立て、候補者の側に立ち、記録で事実を示している人です。意見を言わないので、社内の対立に使われず、誰からも「敵」と見られず、依頼側の判断を助ける位置に居続けています。意見を言う人は、最初は「率直だ」と喜ばれても、意見が誰かの判断の否定として受け取られた時点で、社内の一方の側に置かれています。

順番として、案件の最初に「なぜ」の問いを立て、最初の成果が出たら記録の事実と候補者の見え方を出し、意見ではなく問いと事実で依頼側に気づいてもらい、判断は依頼側に返す。長くなったら、記録を見る習慣と候補者の側に立つ習慣で、外部の位置を保つ。この順番で、外部視点は、他社の知識が無くても、案件が長くなっても、依頼側にとっての価値であり続けます。エラベルでは、担当者が依頼側の社内の判断に踏み込まず、問いと事実で材料を出す形を役割としています。依頼側が担当者を選ぶ仕組みは、依頼側が「外の目を持つ人」を選ぶ仕組みでもあります。

まとめ

• 依頼側が求める外部視点は他社の知識でも批判でもなく、当たり前を問い直す・候補者の側から見る・記録で事実を示すの三つ
• 外部視点は位置の差から来る。社内の当たり前を知らず、候補者に近く、記録を見て、工程をまたぐ位置
• 意見ではなく、問いと事実で出す。意見は誰かの判断の否定として受け取られ、社内の対立に使われる
• 最も効くのは最初の成果が出た後。社内の対立が激しいときと、担当者の交代直後は効かない
• 保つには「なぜ」を問い続け・候補者の側に立ち・記録を見る習慣を崩さず・人間関係に深入りせず・他の案件を持つ
• 溶け込んだら案件の最初の問いを見返し、記録から報告を書き直し、材料を出す位置に戻る

よくある質問

「率直に言ってほしい」と言われたので率直に言ったら、担当者の機嫌が悪くなりました

「率直に」と言われても、意見の形で言えば、担当者の判断の否定として受け取られます。率直さは、意見の強さではなく、事実の明確さで出します。「文面が良くない」ではなく「記録では、この文面の返信が先月より減っています。候補者の側から読むと、冒頭で自分に関係があるかが分かりにくいかもしれません」と、事実と候補者の見え方で言えば、率直で、かつ否定になりません。伝え方の型は改善提案の伝え方に整理しています。

問いを立てても、依頼側が「前からこうだから」で終わってしまいます

「前からこうだから」は、当たり前になっていて理由が無い、という答えです。問いを重ねるのではなく、記録の事実を並べます。「前からこの五段階で進めていて、記録では書類から内定まで平均でこれだけかかり、その間の辞退がこれだけあります」と、当たり前の結果を事実で見せれば、依頼側は「前からこう」を続けるかどうかを、事実で判断できます。それでも「前からこう」で続けるなら、それは依頼側の判断で、外部の担当者はその判断を尊重します。通らなかった問いの扱いは提案が通らなかったときに書いています。

外部視点を出しすぎて、「批判ばかりする人」と思われないか心配です

問いと事実で出していれば、批判にはなりません。批判と受け取られるのは、意見の形で出したときと、出す量が多すぎるときです。問いは、案件の最初にまとめて立て、その後は月に一つ程度に絞ります。事実は、毎月の報告の「状態の変化」に書き、口頭で繰り返しません。外部視点は、頻度より、依頼側が困りごとを口にしたときや、最初の成果が出たときに、要点を一つ出すほうが効きます。出す時期は提案を出すタイミングに整理しています。