短期成果と中長期施策のバランス｜人事の副業では「最初の数週間で目に見える一つを出し、その信頼で中長期の型づくりを通す」。順番を逆にすると、型づくりの途中で契約が切れる

依頼側は「早く応募を増やしてほしい」と言う。自分から見ると、求人票も選考の流れも整っていないので、先にそこを直さないと応募が来ても決まらない。仕組みを整えたいが、それには時間がかかり、その間に「何も変わらない」と思われそうだ。結論を先に書くと、短期の成果と中長期の施策は、どちらかを選ぶものではなく、順番の問題です。最初の数週間で目に見える成果を一つ出し、その信頼を使って中長期の型づくりを通します。順番を逆にして型づくりから始めると、依頼側には「何も動いていない」と映り、型ができる前に契約が切れます。短期の成果は、中長期の施策の一部を切り出して先に出す形にすると、二つが別の作業になりません。最初の数週間の進め方は早い段階で成果を出すに、依頼側の期待のすり合わせは期待値のすり合わせに、成果の定義は成果をどう定義しておくかにまとめています。

短期と中長期がぶつかる構造

依頼側と外部の担当者で、見ている時間の長さが違います。この差が、ぶつかりの元です。

構造の要点は、「依頼側の担当者の不安は、上長への説明にある」ことです。担当者は、外部に頼んだことを社内で説明する立場で、数週間で何も見せられないと、担当者自身の立場が危うくなります。自分が中長期を見ていても、担当者が短期で説明できるものを渡さないと、担当者は自分を守れず、契約を続ける理由を失います。依頼側の社内の構造は外部の立場だからできることに書いています。

順番を決める理由

短期を先にするのは、依頼側に合わせるためだけではなく、中長期の施策を通すためでもあります。

理由の要点は、「中長期の施策は、依頼側の社内に踏み込む提案なので、信頼が先に要る」ことです。求人票の要件を絞る、面接官の時間を固定する、選考の段階を減らす。どれも依頼側の社内の決め方を変える提案で、外部の人が最初から言っても通りません。短期の成果で「この人の言うことは当たる」と思われてから言うと、通ります。提案の通し方は提案の仕方に整理しています。

エラベルの見解

相談で最も多い思い込みは、「依頼側が短期の成果ばかり求めるのは、採用を分かっていないからだ」というものです。実際には、依頼側の担当者は、採用に時間がかかることを分かっていることが多く、それでも短期の成果を求めるのは、社内で説明する材料が要るからです。担当者を「分かっていない人」と見て中長期の話を続けると、担当者は社内で説明できず、外部の担当者を守れなくなります。

見ていて差がつくのは、中長期の施策を「担当者が社内で説明できる形」に切り出しているかです。「選考の流れを整えます」は説明しにくく、「面接の日程が組めずに辞退している候補者を減らすため、面接官の枠を週に固定します」は説明できます。後者は中長期の施策の一部ですが、担当者は上長に「辞退が減る」と説明でき、数週間で結果も見えます。エラベルでは、担当者が依頼側と最初に話すとき、最初の数週間で見せるものと、その後に整えるものを分けて伝える形をお願いしています。分けて伝えられる担当者は、中長期の施策まで任されています。

最初に出す短期の成果の選び方

短期の成果は、何でもよいわけではありません。中長期の施策につながるものを選びます。

選び方の要点は、「中長期の施策の一部である」ことです。短期の成果のために、後で捨てる作業をすると、二重の稼働になります。文面の型を作って送れば、返信が短期の成果で、型が中長期の資産です。面接の枠を固定すれば、辞退の減少が短期の成果で、枠の運用が選考の流れの一部です。短期と中長期を別の作業にせず、同じ作業の「早く見える部分」と「後に残る部分」として設計します。最初の数週間の具体的な進め方は早い段階で成果を出すに、案件の最初の時期の全体は案件の最初の時期の進め方に書いています。

中長期の施策を短期の成果に乗せて通す

短期の成果が出たら、その結果を使って中長期の施策を提案します。提案は、短期の成果の延長として出します。

乗せ方の要点は、「短期の成果の結果が、次の問題を示している」形にすることです。「返信は来たが面接に進まない」という結果は、依頼側が自分で見て分かります。そこで「面接の準備を整えたい」と言えば、依頼側は「そうだね」となります。結果を見せずに「面接の準備を整えたい」と言えば、「なぜ」となります。中長期の施策は、自分の意見ではなく、短期の結果が示した次の課題として出します。課題の定義の仕方は課題の定義のしかたに整理しています。

依頼側との配分の合意

短期と中長期の配分は、自分の中で決めるだけでなく、依頼側と合意しておきます。合意が無いと、中長期の稼働が「何をしているか分からない時間」に見えます。

合意の要点は、「配分が変わることを先に伝える」ことです。最初の数週間は短期に全振りし、その後に中長期の稼働が増える。この変化を伝えずに稼働の中身を変えると、依頼側は「最近、成果が見えなくなった」と感じます。先に伝えていれば、「型づくりの時期に入った」と理解されます。期待のすり合わせは期待値のすり合わせに書いています。

途中で配分を直す節目

配分は固定ではなく、節目で直します。直す節目を決めておくと、迷いません。

節目の要点は、「依頼側の担当者が替わったら、短期からやり直す」ことです。前任との信頼で通っていた中長期の施策は、新任には「何をしているか分からない時間」です。新任が社内で説明できる短期の成果を、もう一度出してから、中長期に戻ります。担当者の交代への備えはいつ辞めても困らない状態を作るにも書いています。

短期だけを求められ続けるときの扱い

短期の成果を出しても、依頼側が中長期の施策に関心を示さず、短期の成果だけを求め続けることがあります。

扱いの要点は、「中長期を無理に通さない」ことです。依頼側が短期だけを求めていて、それが依頼側の判断なら、外部の担当者はその範囲で成果を出すのが役割です。中長期の施策が要ると自分が思っていても、依頼側が求めていないなら、それは自分の意見であって、依頼側の課題ではありません。依頼側の判断に踏み込む線は権限がないと動けない場面に、範囲の線は受ける範囲の決め方に整理しています。

エラベルの見解

担当する側から見ると、中長期の施策まで任されている人は、最初の数週間で短期の成果を出し、その結果を根拠に中長期を提案し、依頼側と配分を合意しています。中長期から始めた人は、型が整う前に「何も変わらない」と言われ、更新されずに終わっています。どちらも中長期を見ていて、違うのは順番だけです。

順番として、案件の最初に「数週間で見せるもの」と「その後に整えるもの」を分けて依頼側に伝え、まず前者を出し、その結果を根拠に後者を提案し、配分が変わることを先に伝え、節目で直す。この順番なら、短期と中長期はぶつからず、同じ作業の早く見える部分と後に残る部分になります。エラベルでは、依頼側が担当者を選ぶとき、「最初の数週間で何を見せるか」と「その後にどう整えるか」を分けて話せる担当者が選ばれています。短期と中長期は、どちらかではなく、順番です。

まとめ

• 短期と中長期はどちらかではなく順番。最初の数週間で目に見える一つを出し、その信頼で中長期を通す
• ぶつかる構造は依頼側の担当者が社内で説明する材料を求めていること。担当者を守れる短期の成果が要る
• 短期の成果は数週間で見え・依頼側の管理の数字で見え・中長期の施策の一部であり・社内を変えずにでき・失敗しても損が小さいものを選ぶ
• 中長期の施策は短期の結果が示した次の課題として出す。自分の意見ではなく、結果の延長で
• 配分は依頼側と合意し、変わることを先に伝え、稼働報告で分けて見せる
• 節目で直す。担当者が替わったら短期からやり直す。短期だけを求められ続けるなら無理に通さず、依頼側の判断として受け入れる

よくある質問

短期の成果が出るまでに、想定より時間がかかっています

数週間で見える成果を選んだつもりでも、依頼側の事情（面接官の時間、承認の流れ）で遅れることがあります。遅れている理由が自分の側なら短期の成果を切り替え、依頼側の側なら、その事情を依頼側の担当者と共有し、「〇〇が整えば〇週間で見える」と、依頼側の側で動かせることを示します。遅れの理由を報告に書いておけば、「何も出ていない」ではなく「ここで止まっている」と伝わります。報告の書き方は報告のしかたに整理しています。

中長期の施策に、依頼側の社内の協力が要りますが、協力が得られません

面接官の時間の確保、求人票の承認、選考の流れの変更は、依頼側の社内の決め方に関わり、外部の担当者だけでは動かせません。担当者に「この施策には〇〇の協力が要る。得られないなら、この施策は保留にし、得られる範囲でできる〇〇に切り替える」と伝え、依頼側に選んでもらいます。協力が得られないまま施策を進めると、稼働だけが使われて結果が出ず、評価が下がります。社内の協力が要る場面の動き方は現場との調整に書いています。

中長期の型が整ったら、自分の稼働が減って契約が終わりませんか

型が整うと、短期の稼働は減りますが、型の維持と改良、次の課題への対応は残ります。依頼側が「型が整ったので自走する」と判断すれば、それは契約の自然な終わり方で、依頼側の評価は高く、次の紹介につながります。型を整えないことで契約を延ばそうとするより、整えて終えるほうが、次の案件の入口が増えます。契約の続け方は継続してもらうためにに、終わり方はいつ辞めても困らない状態を作るに整理しています。