成果をどう定義しておくか｜人事の副業の成果は「自分で動かせる範囲・依頼側の記録で測れる・いつの時点で見るか」の三つで契約の前に決める。採用の数字を成果にすると、自分の稼働と関係の無いところで評価が決まる

契約のとき、依頼側から「成果を出してほしい」と言われ、「頑張ります」と答えた。三か月経って、依頼側は「採用がまだ決まっていない」と言い、自分は「スカウトの返信は増えている」と言う。どちらも正しいが、噛み合わない。結論を先に書くと、成果は、契約の前に「自分で動かせる範囲の中にある」「依頼側の記録で測れる」「いつの時点で見るかが決まっている」の三つを満たす形で定義しておきます。「採用が決まること」を成果にすると、面接官の判断や条件の提示のような、自分が動かせない要因で評価が決まります。自分の範囲がスカウトの運用なら、成果は「返信と面接の設定」までで、その先は依頼側の範囲です。定義を文面にして依頼側と合意しておけば、三か月後に噛み合わないことは起きません。数字に出ない業務の見せ方は成果が数字に出ない業務の見せ方に、期待のすり合わせは期待値のすり合わせに、成果報酬の契約の考え方は成果報酬型は受けるべきかにまとめています。

定義しないまま始めると起きること

成果の定義が無いまま始めると、依頼側と自分の間で、別々の成果を見ることになります。

起きることの要点は、「範囲外の要因で評価が決まる」ことです。スカウトの運用を受けている担当者が、面接官の判断で内定が出なかったことで「成果が無い」と評価されることは、定義が無い案件でよく起きます。定義があれば、「返信と面接の設定は目標に達している。その先は依頼側の範囲で、ここで止まっている」と、事実として分けられます。範囲の線は受ける範囲の決め方に整理しています。

成果の定義の三つの条件

成果として置いてよいものは、三つの条件を満たすものだけです。

条件の要点は、「自分で動かせる範囲の中にある」ことです。採用は、スカウト、応募、書類、面接、条件、承諾と続き、外部の担当者が動かせるのはその一部です。自分の範囲の出口（スカウトなら「面接の設定」、日程調整なら「確定までの日数と辞退」）を成果にし、その先は依頼側の範囲として分けます。外部の立場で動かせない部分は権限がないと動けない場面に書いています。

エラベルの見解

相談で最も多い思い込みは、「採用が決まることを成果にしないと、依頼側は納得しない」というものです。実際には、依頼側の担当者は、採用が決まるかどうかに外部の担当者が動かせない要因が多いことを知っています。担当者が困るのは、成果が「採用」でないことではなく、「では何を見ればよいのか」が無いことです。「返信と面接の設定をここまで持っていく。その先は御社の面接と条件で決まる」と分けて示せば、担当者は「見るところが分かった」と納得します。

見ていて差がつくのは、自分の範囲の出口を、依頼側の記録で測れる形にしているかです。「良い候補者を集める」は測れず、「面接の設定に至った候補者の数と、面接官の評価で通過した割合」は測れます。後者なら、自分の範囲（設定まで）と依頼側の範囲（評価）が数字で分かれ、どちらで止まっているかが毎月見えます。エラベルでは、依頼側と担当者の契約のときに、担当者の範囲の出口を成果として置き、その先を依頼側の範囲として分ける形をお願いしています。この分け方をしている案件は、「成果が無い」という曖昧な終わり方をしていません。

業務の種類ごとの成果の置き方

自分の範囲の出口は、業務の種類で変わります。代表的な置き方です。

置き方の要点は、「その先」を明示することです。自分の出口だけを書くと、依頼側は「その先はどうなるのか」と感じます。「その先は御社の面接で決まるので、面接の通過率は御社の記録で一緒に見ましょう」と、その先も見ることを添えれば、自分の範囲だけを守っているように見えません。自分の範囲と採用の数字の間の一段のつなげ方は成果が数字に出ない業務の見せ方に、短期と中長期の分け方は短期成果と中長期施策のバランスに書いています。

採用の数字を成果にしてはいけない理由

「内定数」「入社数」を成果に置きたくなる場面はありますが、外部の担当者の成果としては避けます。

理由の要点は、「依頼側の側の問題が自分の評価になる」ことです。採用が止まる原因の多くは、依頼側の社内にあります。それを自分の成果として引き受けると、依頼側の側の問題を指摘しにくくなり、問題が直らないまま自分の評価だけが下がります。自分の出口を成果に置き、その先は依頼側と一緒に見る形にすれば、依頼側の側の問題も事実として示せます。

依頼側との合意の文面

成果の定義は、契約の前に文面で合意します。契約書に入れる場合も、別紙やメールで残す場合も、内容は同じです。

文面の要点は、「五」の水準を最初から置かないことです。案件の最初は、依頼側の現状（返信の割合、辞退の理由）が分からず、水準を置いても根拠がありません。最初の数か月は指標を「測る」だけにし、実績が出てから水準を置くと、双方が納得できる水準になります。現状の把握は現状把握のしかたに、条件の合意の仕方は条件のすり合わせに整理しています。契約書への入れ方は、専門家にご確認ください。

途中で定義を直す節目

成果の定義は、一度決めたら固定ではありません。直す節目を決めておきます。

節目の要点は、「担当者が替わったとき」です。前任と合意した成果の定義を新任が知らず、新任が採用の数字で評価し始めることは、よく起きます。新任が来たら、最初の打ち合わせで「前任と、このように成果を見ることで合意していました」と文面を見せ、合意し直します。担当者の交代への備えはいつ辞めても困らない状態を作るに書いています。

成果報酬との違い

成果の定義と、成果報酬は別のものです。混ざると、報酬の話が採用の数字に引きずられます。

違いの要点は、「成果の定義は、報酬とは別に、評価と更新の材料として置く」ことです。定義を置いたからといって、報酬をそれに連動させる必要はありません。依頼側が連動を求めてきたら、成果報酬の話として別に考え、自分で動かせない要因が大きいなら受けません。成果報酬の判断は成果報酬型は受けるべきかに整理しています。

エラベルの見解

担当する側から見ると、契約の前に成果の定義を文面にしている人は、「成果が無い」という曖昧な理由で終わることがありません。終わるときも、「指標はここまで達したが、その先の面接で止まっており、それは御社の範囲」と事実で分けられ、依頼側もそれを認めています。定義を置かずに始めた人は、採用が決まらない理由が依頼側の側にあっても、自分の成果が無いことになり、指摘もできないまま終わっています。

順番として、契約の前に自分の範囲の出口を決め、依頼側の記録で測れる形にし、見る時期を決め、その先を依頼側の範囲として分け、水準は数か月後に置く、と文面にする。この順番で、成果の話は交渉ではなく確認になります。エラベルでは、依頼側と担当者の契約のときに、担当者の範囲の出口を成果として置き、その先を依頼側と一緒に見る形を整えています。担当者を選べる仕組みは、担当者の成果を正しく見られる仕組みでもあり、そのためには、何を成果とするかを先に決めておくことが前提です。

まとめ

• 成果は自分で動かせる範囲の中にある・依頼側の記録で測れる・いつ見るかが決まっているの三つで定義する
• 定義が無いと依頼側は採用の数字で、自分は稼働の量で見て噛み合わず、範囲外の要因で評価が決まる
• 自分の範囲の出口を成果に置き、その先は依頼側の範囲として分け、一緒に見ることを添える
• 採用の数字を成果にしない。動かせない要因が多く、依頼側の側の問題が自分の評価になり、短期に偏る
• 文面には範囲・指標・時期・その先の扱い・水準（最初は置かない）・見直しの節目を書く
• 範囲の変化・数か月後・方針の変化・型の完成・更新・担当者の交代で直す。成果の定義と成果報酬は別

よくある質問

依頼側が「成果は採用が決まること」と譲りません

「採用が決まることが最終の目標であることは同じです。そのうえで、私の範囲で動かせるのはここまでなので、ここを毎月見て、その先は御社の面接と条件で一緒に見ましょう」と、目標と指標を分けて伝えます。目標（採用）は共有し、指標（自分の出口）を分ける形です。それでも「内定数だけで評価する」と言われるなら、自分で動かせない要因で評価される契約になるので、受けるかどうかを慎重に判断します。成果報酬の形を求められた場合は成果報酬型は受けるべきかを見てください。

指標を置いたら、その数字だけを追う稼働になりそうです

指標は、依頼側と同じものを見るためのもので、それだけを追うためのものではありません。「返信の割合」を指標にしても、返信の質が下がれば面接の設定に至らず、次の指標で見えます。指標は自分の範囲の出口に置き、その先も一緒に見る形にしておけば、出口の数字だけを追う稼働にはなりません。指標が一つだと偏るなら、出口の数字と、その先の一段（面接の通過率など）の二つを並べて見ます。

中長期の型づくりは、どう成果に置けばよいですか

型づくりの成果は、「型が文書になっているか」「依頼側の社内で使われているか」「型を使った工程の所要時間が減ったか」の三つで置けます。どれも依頼側の記録や共有で確認でき、自分で動かせる範囲にあります。「型ができたことで採用が決まった」は、その先の要因が多いので成果に置かず、型の完成と使用を成果にし、採用の数字はその先として一緒に見ます。短期の成果との配分は短期成果と中長期施策のバランスに書いています。