離職防止の施策設計の副業の実務｜1案件の流れ

離職防止の施策設計を副業で初めて受けるとき、見えにくいのは「施策の設計と、個々の退職の場面を、どう分けたまま進めるか」と「効果をいつ何で見るか」です。募集文には「離職防止」とだけあり、実際には、辞めそうな人の話が随時流れてきて、施策の設計が進まないまま個々の場面に引き込まれ、効果は三か月で「下がっていない」と言われます。順番と線を知っていれば、契約前に決めておけます。結論を先に書くと、1案件は「契約前→記録の整理→理由を聞く型と集計の仕組み→施策の選択肢と会社の選択→設計と実行の進行→効果の確認と終了」の六つの段階で進み、契約前に範囲と個々の退職に関わらないことと離職の記録の提供の形と理由を聞くのは会社の人であることと処遇に関わる施策の扱いと効果の見方と期間を決め、離職の記録を時期と理由で分けて段階に当てて一つに絞り、理由が無ければ会社の人が聞く型と集計の仕組みを作り、採用の側と受け入れと上司と役割から選択肢を出して会社が選び、動く形に設計して最初の三か月の進行を支え、同じ時期と理由の離職を半年から一年で見て直し、型を引き継いで退職者の情報を残さずに終えます。案件の型と受けられない範囲は離職防止の施策設計の副業案件に書いていますので、ここでは「1案件の流れ」に絞ります。個別の判断は専門家にご確認ください。

契約前：決めておくこと

離職防止は、契約前に「個々の退職に関わらない」を書面にしないと、始まった翌週に個々の場面に呼ばれます。

止まりやすいのは、「まず今月辞める人の話を聞いてもらってから」で始めるときです。個々の場面から入った案件は、施策の設計に戻れません。範囲の決め方は業務範囲の決め方に、退職の場面に関わらない理由は退職や解雇の場面への関わり方に書いています。

記録の整理：時期と理由で分け、段階に当て、一つに絞る

離職の記録を、手を打てる形に分解します。個人が特定されない形で受け取り、傾向として扱います。

止まりやすいのは、記録に個人の名前と詳しい事情が付いた形で渡されるときです。会社側で番号や区分に置き換えてもらい、事情の詳細は読みません。段階の見分け方は早期離職が続くのは採用のどの段階の問題かに書いています。

エラベルの見解

担当する側から見ると、この仕事は「記録の整理で、『入る前のずれ』を見つけられるか」で、施策が当たるかが決まります。三か月以内の離職の理由に「聞いていた話と違う」「思っていた仕事と違う」があれば、それは入社後の問題ではなく、求人票と面接で実態が伝わっていない問題で、施策は採用の側です。ここを見落として、オンボーディングと1on1を厚くしても、入る前のずれは埋まりません。エラベルで担当者を選ぶ企業には、「離職の理由を、入る前のずれと入った後の問題に分けます。前者が多ければ、施策は求人票と面接の直しになります」と、私たちから先に伝えています。受ける側がその場で使える判断としては、理由の一覧に「入る前のずれ」の欄を作り、該当する理由に印を付けること。印が多ければ、採用の側に戻す提案を先にします。

理由を聞く型と集計の仕組み：会社の人が、選択肢で、二回、責めず

理由の記録が無い会社では、施策の前に、理由を聞く型を作ります。聞くのは会社の人で、自分は型と集計の仕組みです。

止まりやすいのは、「聞くのは自分のほうが本音が出る」と自分が退職者に連絡することです。退職者との接触は、個々の退職への関与で、範囲外です。型を会社の人に渡します。

施策の選択肢と会社の選択：採用の側、受け入れ、上司、役割、処遇は専門家と

絞った段階について、選択肢を出し、会社が選びます。

選択肢には、「誰が何をするか」「要る時間」「効果の見方（同じ時期と理由の離職）」を書きます。会社が一つ選び、理由を書面に残します。各段階の型はオンボーディング設計の副業案件、ジョブディスクリプションの作成の副業案件、求人原稿のライティングの副業案件に書いています。

エラベルの見解

同じ料金・同じ記録でも、結果が分かれるのは、「処遇が理由の離職を、自分で解こうとしないでいられるか」です。理由の集計で「条件」が最多だったとき、「では手当を」「休暇の制度を」と施策を自分で設計した担当者は、人事制度の設計に踏み込み、専門家の関与なしに処遇を動かす形になり、法令と社員との関係で問題を起こします。「条件が理由の離職がこの割合です。ここは専門家の関与と、決めるのは経営者という前提で、別の範囲になります。私は、条件以外の理由の離職（受け入れ、上司、役割）への施策を先に進めます」と、傾向を返して線を引いた担当者は、自分の範囲で結果を出し、処遇の話は正しい形で進みます。エラベルで長く続いている担当者は、理由の集計の「条件」の行に「専門家と別の範囲」と最初から書いています。受ける側がその場で使える形としては、施策の選択肢の表の「処遇」の行を、選択肢ではなく「専門家との別の範囲」として固定しておくことです。

設計と実行の進行：動く形、記録、最初の三か月の確認

会社が選んだ施策を、動く形に設計し、最初の三か月の進行を支えます。実行は会社です。

止まりやすいのは、進行の途中で「〇〇さんが辞めると言っている」と個々の場面の話が来て、聞いてしまうことです。聞いた時点で関与が始まります。返す文を決めておきます。報告の型は報告の仕方に書いています。

効果の確認と終了：同じ時期と理由の離職、半年から一年、直す、引き継ぎ

効果は、離職率の一つの数字ではなく、「絞った時期と理由の離職」が減ったかで、半年から一年で見ます。

終了時は、記録の分け方と段階の見分け方の型、理由を聞く型と集計の仕組み、施策の選択肢の型、動く形の設計と記録、効果の確認の記録（個人が特定されない形）を残し、離職の記録と退職者の情報を自分の手元に一切残しません。引き継ぎの型は引き継ぎの仕方に書いています。

離職の記録の扱い

離職の記録は、退職した人の在籍の長さ、役割、理由、事情を含み、退職者はもう会社にいないので、扱いに一層の注意が要ります。個人が特定されない形（番号や区分）で受け取り、事情の詳細を読まず、集計は傾向で、個人の退職の理由を会社に「この人は」と伝えず、退職者に自分が連絡せず、記録を自分の端末に置きません。理由を聞く場は本人の任意で、答えが処遇に影響しないことを伝えます。在職中の社員が辞めそうだという話は、施策の記録に時期と理由だけを足すまでで、本人に関わりません。個別の判断は専門家にご確認ください。扱いの詳細は候補者の個人情報の扱いに書いています。

稼働時間は何で決まるか

全体の時間は、「記録の整理（離職の件数、記録の整い方）」「理由を聞く型と集計の仕組み（型を作る工程）」「施策の選択肢と設計（絞った段階の型）」「進行の支援（月次の確認×三か月）」「効果の確認（半年から一年で、月次か四半期の記録）」の合計で決まります。実行は会社が行うので自分の稼働には乗りません。効果の確認の期間が長いので、「三か月の進行の支援」と「その後の四半期ごとの確認」を分けて見積もると、稼働が読めます。数値は案件ごとに違うので、記録の整理が終わった時点で以後の工程を見直します。稼働の管理は稼働時間の管理に書いています。

まとめ

• 1案件は契約前→記録の整理→理由を聞く型と集計の仕組み→施策の選択肢と会社の選択→設計と実行の進行→効果の確認と終了の六つの段階
• 契約前に範囲・個々の退職に関わらないことを書面に・記録の提供の形・理由を聞くのは会社の人・処遇の扱い・効果の見方と期間・評価を決める。「まず今月辞める人の話を」では始めない
• 記録の整理は時期と理由で分け、段階に当て、一つに絞る。「入る前のずれ」の欄に印を付け、多ければ施策は採用の側
• 理由を聞く型は上司でない会社の人が、選択肢で、二回、責めず、任意で。自分は聞かない
• 施策の選択肢は採用の側・受け入れ・上司・役割。処遇は専門家との別の範囲として固定
• 進行は動く形の設計・説明は会社・月次の実施率と動かなかった理由・個々の退職の話は返す
• 効果は絞った時期と理由の離職を半年から一年で見る。離職率の一つの数字で見ない
• 離職の記録は個人が特定されない形で受け取り、事情を読まず、退職者に連絡せず、手元に残さない

よくある質問

会社から「退職者に直接理由を聞いてほしい。外の人のほうが本音を話すから」と言われました

受けません。退職者との接触は、個々の退職への関与で、範囲外です。「聞く型（上司でない人が、選択肢で、二回、責めず）を作りますので、御社の人事の方が聞いてください。外の人が聞くより、社内の上司でない人が型で聞くほうが、次の施策に活かせる形で残ります」と返します。退職者から自分が聞いた話は、会社に伝えるにも伝えないにも、線の問題を生みます。

半年経っても、絞った時期と理由の離職が減りません

三つを順に見ます。一つ目、施策が動いたか（実施率）。動いていなければ、効果は測れず、型か時間の問題です。二つ目、段階の見分けが合っていたか。理由を聞く型で新しい記録が溜まっていれば、当初の見分けと比べます。三つ目、離職の件数が少なく、半年では傾向が読めないか。件数が少ない会社では、一年で見ます。減らないことを担当者の失敗として抱えず、三つのどれかを会社に事実で返し、直す判断は会社が行います。

施策の途中で、上司との関係が理由の離職が続き、会社が「その上司を異動させたい」と言い出しました

管理職の異動や処遇は会社の判断で、自分は関わりません。「上司との関係が理由の離職がこの割合、この時期に集中しています。1on1の型と時間の施策の実施率はこうです」と、傾向と実施の事実を返すまでにします。特定の管理職の評価や処分を促す材料を出さず、「この上司が原因」とも言いません。施策は、上司の型と時間の問題として続けます。個別の判断は専門家にご確認ください。