大手企業の人事が副業でできること｜経験の棚卸しと売り方｜大手企業の人事の経験は「整った仕組みの中で、大量の採用と複雑な調整を、決められた手順で抜けなく回してきた」型で売れる。売れるのは、仕組みを小さい会社の規模に翻訳する型、大量の応募を漏れなく回す設計、多くの関係者の調整と合意の型、手順と記録で品質を保つ運用の四つ。「大手の人事でした」ではなく、「整った仕組みの『なぜそうなっているか』を知っていて、小さい会社に要る分だけ持ち込む」と売る

大手企業の人事として、整った仕組みの中で、新卒の大量の採用や、事業部をまたぐ中途の採用を、決められた手順で、多くの関係者と調整しながら回してきた。この経験は、人事の部門が小さい会社が多い副業で売れるのか。大手の人事の経験は、仕組みがあったから回っていたもので、仕組みのない会社では通じないと感じる人が多いところです。結論を先に書くと、大手企業の人事の経験は、「整った仕組みの中で、大量の採用と複雑な調整を、決められた手順で抜けなく回してきた」型で売れます。売れるのは、「仕組みを小さい会社の規模に翻訳する型」「大量の応募を漏れなく回す設計」「多くの関係者の調整と合意の型」「手順と記録で品質を保つ運用」の四つです。小さい会社には仕組みがなく、そのままでは応募が増えたとき、関係者が増えたとき、判断でもめたときに止まります。大手の仕組みをそのまま持ち込むのではなく、「なぜその仕組みがあるのか」を知っている人が、要る分だけ軽くして持ち込めば、小さい会社でも回ります。「大手の人事でした」ではなく、「整った仕組みの『なぜそうなっているか』を知っていて、小さい会社に要る分だけ持ち込む」と売ります。中小企業の人事の経験は中小企業の人事が副業でできることに、金融機関の人事の経験は金融機関の人事が副業でできることに、人事企画の経験は人事企画が副業でできることにまとめています。

この経歴の何が売れるか

大手企業の人事の経験を、人事の部門が小さい会社の採用の工程に置き換えた棚卸しです。在籍した会社の内情は含めず、「型」として抜き出します。

売れるものの要点は、「仕組みの『なぜ』を知っていて、要る分だけ持ち込める」ことです。小さい会社には仕組みがなく、仕組みのある会社の人事が来ると、仕組みをそのまま持ち込んで重すぎるか、仕組みがないことに戸惑って動けないか、のどちらかになりがちです。大手の人事が売れるのは、仕組みの一つひとつが何のためにあり、どれが小さい会社にも要り、どれが要らないかを判断できるからです。「記録は要るが、承認の段階は要らない」「基準は要るが、評価の項目は三つでよい」と、翻訳できる人は多くありません。聞き取りの型はヒアリングで押さえる項目に、指標の設計はKPIを設計するに書いています。

売りにくい点とその扱い

大手企業の人事の転身で売りにくい点は三つあり、扱い方があります。

扱い方の要点は、「仕組みに頼っていたことを認め、仕組みの『なぜ』を売る」ことです。大手の人事の経験がある人は、仕組みのない会社に入ると、仕組みがないこと自体を問題として語り、依頼側は「うちを否定された」と感じます。「御社に今、仕組みがないのは自然です。応募が増えたとき、面接官が増えたとき、判断でもめたときに止まるので、その三つに備える最小限の仕組みだけ、先に作りましょう」と語れば、同じ経験が「要る分だけ持ち込める人」として伝わります。範囲の決め方は業務範囲を書面で固めるに、自己紹介の型は自己紹介文のテンプレートに整理しています。

エラベルの見解

担当する側から見ると、大手企業の人事から転身して続いている人と、面談で止まる人の差は、仕組みがないことをどう扱うかです。止まる人は、依頼側の採用の流れを聞いて「記録がない」「承認の流れがない」「基準がない」と、ないものを数え上げ、依頼側の経営者は「うちはそういう会社ではない」と感じて終わります。続いている人は、同じ状況で「今の御社の規模なら、この流れで回っています。ただ、応募が月に何件を超えると、連絡が漏れ始めます。そのときに要るのは、一枚の進捗の表だけです」と、要るものを一つだけ示します。経営者は、否定されずに、備えを一つ渡されたと感じ、そこから頼みます。

見ていて差がつくのは、大手の仕組みを「軽くする」ときの判断の質です。大手の人事の経験がある人は、仕組みを軽くしようとして、項目を減らすだけで済ませがちで、それでは小さい会社にはまだ重いことがあります。「大手で十項目あった面接の評価を三項目に減らす」のではなく、「大手で評価の項目が十あったのは、面接官が多くて基準を揃えるためだった。御社は面接官が二人なので、項目ではなく『見る点を三つ、口頭で揃える』だけでよい」と、仕組みの『なぜ』に戻って判断した人は、依頼側から「大手のやり方ではなく、うちのやり方を作ってくれた」と評価されています。エラベルでは、依頼側が担当者の経歴を見て選ぶ仕組みなので、「整った仕組みの『なぜ』を知っていて、小さい会社に要る分だけ持ち込む」と翻訳の言葉で書いている担当者に、応募が増えて困っている依頼側がついています。大手の人事の転身は、仕組みを持ち込むことではなく、仕組みの『なぜ』に戻って要る分を選ぶところから始まります。

案件の探し方

大手企業の人事から入りやすい案件と、探し方です。

探し方の要点は、「仕組みがなくて止まり始めた会社」から入ることです。仕組みがなくても回っている会社では、大手の型は必要とされず、「重い」と見られます。応募が増え、面接官が増え、関係者が増え、判断でもめ始めた会社では、仕組みがないことで止まり始めており、大手の型が唯一の打ち手になります。案件の相談で「最近、回らなくなってきた」「前は社長一人で決められたが」という言葉が出たら、それが入り口です。案件の探し方は副業案件の探し方に、合わない案件の見分け方は合わない案件の見分け方に書いています。

単価の目安

単価は、具体的な額ではなく、決まり方の構造で考えます。大手企業の人事の転身で、単価に影響する要素です。

単価の要点は、「仕組みは成果物で、運用は月額で受け、肩書で値付けしない」ことです。大手の人事の経験で受ける工程は、仕組みの設計という成果物が明確で、成果物で受けると単価の根拠が伝わります。大手の肩書は、小さい会社では「高そう」「重そう」に働くので、肩書ではなく工程と成果物で示します。「要らないと判断した」ことも成果として報告に残すと、翻訳の価値が依頼側に見えます。単価の構造は人事の副業単価の相場に、成果の定義は成果をどう定義しておくかに、成果報酬は成果報酬型は受けるべきかに整理しています。

始める順番

大手企業の人事から副業を始める順番です。

順番の要点は、「二」と「三」の仕組みの『なぜ』の一覧です。大手の人事の経験は、仕組みを「使ってきた」経験で、「なぜあるか」を言葉にしないと、そのまま持ち込むしかなくなります。使ってきた仕組みを一つずつ挙げ、何のためにあり、どの規模から要るかを書き出し、小さい会社に要るものと要らないものを分けておくと、面談で「御社にはこれだけでよい」と言えます。プロフィールはプロフィールの書き方に、初案件の備えは初案件で不安になりやすい点と備え方に、情報の分け方は案件ごとの情報の分け方に書いています。

エラベルの見解

相談で最も多い思い込みは、「大手の人事の経験は、仕組みがあったから回っていたもので、仕組みのない会社では通じない」というものです。実際には、仕組みのない会社は、応募が増え、面接官が増え、関係者が増えたときに止まり、そこで要るのは、仕組みをそのまま持ち込む人でも、仕組みがないことに戸惑う人でもなく、仕組みの一つひとつが何のためにあるかを知っていて、要る分だけを軽くして持ち込める人です。大手の人事は、仕組みを使ってきたからこそ、その『なぜ』を知っています。通じないのは、仕組みに頼っていたことを認めずにそのまま持ち込む場合で、『なぜ』に戻って要る分を選べば、規模は関係ありません。

順番として、本業の規定と守秘の条件を専門家に確認し、仕組みの『なぜ』と要る規模を一覧にし、小さい会社に要るものと要らないものを分け、仕組みに頼っていた部分を正直に認め、得意な工程と薄い工程を分け、範囲を最小限の設計と段階と基準と合意と外注先と数字に絞り、要る分だけ持ち込む一言を作り、登録先に範囲と翻訳の型を登録し、一件受けて要らないと判断したものも含めて残す。この順番で、大手の人事の経験は「仕組みがないと通じないもの」から「仕組みの『なぜ』を知る翻訳の型」になります。エラベルでは、依頼側が担当者を選ぶ仕組みなので、翻訳の工程を明確にし、手を動かす工程を含まないことを示している担当者に、回らなくなってきた依頼側がついています。大手の人事の転身は、仕組みを持ち込むことではなく、仕組みの『なぜ』に戻って要る分を選ぶところから始まります。

まとめ

• 大手企業の人事の経験は「整った仕組みの中で、大量の採用と複雑な調整を、決められた手順で抜けなく回してきた」型で売れる。仕組みの翻訳・大量の応募の設計・関係者の調整・手順と記録の四つ
• 「大手の人事でした」ではなく「整った仕組みの『なぜ』を知っていて、小さい会社に要る分だけ持ち込む」と売る
• 売りにくい点は仕組みに頼っていた・小さい会社の速さと粗さに合わない・手を動かした経験が薄い。頼っていたことを認めて『なぜ』を売り、「基準・記録・説明」に絞って軽くし、手を動かす工程は範囲外と示す
• 案件は仕組みがなくて止まり始めた会社から。「最近、回らなくなってきた」が入り口
• 単価は仕組みは成果物、運用は月額で。肩書で値付けしない。「要らないと判断した」ことも成果に。成果報酬は最初は避け、可否は専門家に確認
• 仕組みを軽くするときは、項目を減らすのではなく『なぜ』に戻って判断する

よくある質問

依頼側に「大手のやり方は、うちには合わない」と最初に言われました

その通りだと認めたうえで、持ち込むのは大手のやり方ではないと示します。「大手のやり方をそのまま持ち込むつもりはありません。大手に仕組みがあるのは、人が多いからで、御社には要らないものがほとんどです。ただ、応募が増えたときと、面接官が増えたときに止まる会社を見てきたので、その二つに備える最小限だけ、一緒に作れればと思います」と、要るものを一つか二つに絞って返します。合わないと言われるのは、仕組みを持ち込まれることへの警戒なので、持ち込まないと示せば消えます。経営者との付き合い方は経営者直下で動くときの立ち回りに、改善の伝え方は改善提案の伝え方に整理しています。

前の会社の要件の型や面接の評価表を、参考として使ってよいですか

使いません。会社の業務で作った型と評価表は、一般に会社のものと整理されることが多く、持ち出して使うと守秘と著作の線に問題が出ます。使えるのは、「なぜその項目があったか」「どの規模で要るか」という『なぜ』の理解だけで、型と表そのものは、依頼側に合わせて新しく作ります。大手は兼業と守秘の規程が細かいことが多いので、個別の判断は、弁護士や社会保険労務士にご確認ください。情報の分け方は案件ごとの情報の分け方に、利益相反の見方は本業と利益相反になる案件に書いています。

スカウトの送信や日程調整を自分でやったことがありません。案件が取れないのではないですか

手を動かす工程が薄いことは隠さず、「スカウトの送信や日程の調整は御社の担当者か別の担当者が、私は段階の設計と基準と記録と、外注先の見方と数字を担います」と分担を示します。手を動かす工程が得意な担当者と組む形も、エラベルのような登録先では可能なことがあります。回らなくなってきた依頼側には、手を動かす人より「止まらない形を作る人」が求められており、そこでは手を動かした経験の薄さは弱みになりません。分担の型は複数人で案件を受けるに、評価される担当者の共通点は評価される副業人材の共通点に整理しています。