シリーズB以降のスタートアップの採用体制の作り方｜社内に残す役割

ここでいうシリーズB以降のスタートアップは、資金調達を経て事業を広げる段階に入り、採用を数十名から百名を超える規模へ一気に増やし、創業者が全員に会う形が限界になり、初めて採用チームを作り、職種がエンジニアとセールスとカスタマーサクセスとコーポレートに分かれ、投資家に出した採用の計画がある会社です。この会社が採用代行を使うとき、決めるべきことは「代行に何を任せるか」ではなく、「創業者が全員に会って決めていた採用を、半年で仕組みに移すために、代行を何の橋にするか」です。結論を先に書くと、社内に残す役割は「創業者」「初めての採用責任者」「初めて部下を採る事業側の責任者」の三つで、創業者は要件とカルチャーの言葉の元と最終の面接と条件の枠組みを持ち、採用責任者は型を代行と一緒に作って半年で引き取り、事業側の責任者は要件と一次を持ちます。代行は、採用チームが立ち上がるまでの量を回しながら、型を採用チームの場所に書き残す橋の役割を持ちます。急成長一般の体制が「要件の軸と優先順位の場と最終の面接官と受け入れ」を置くものだとすれば、シリーズB以降の体制は「創業者の頭の中を言葉にして、採用チームがそれを引き取る」ことに重心があります。この記事では、三つの役割の中身と、代行を橋として使う形、半年後に型を引き取る道筋を整理します。失敗の形はシリーズB以降のスタートアップが採用代行で失敗するパターンに、急成長一般の体制は急成長フェーズの会社の採用体制の作り方に、代行の全体像は採用代行（RPO）とはにまとめています。

この段階で、採用に関わる人の状態

体制を作る前に、この段階で採用に関わる人が、それぞれどんな状態にあるかを見ます。

この表から、この段階で最も言葉になっていないのは創業者の「誰を採るか」で、最も守るべきは採用責任者の型を作る時間で、最も経験がないのは事業側の責任者の要件と面接です。体制は、この三つに合わせて、創業者の頭の中を言葉にし、採用責任者を運用から外して型を作らせ、事業側の責任者に要件の作り方と一次の見方を渡す形で作ります。

社内に残す役割一：創業者

中身。要件とカルチャーの言葉の元になる（「これまで採ってうまくいった人と合わなかった人はどこが違ったか」「見送った人の何が引っかかったか」を、採用責任者と代行に話す）。最終の面接と、初めての役職や事業の中核の職種の面接に出る。会う候補者を絞り、枠を週に固定する。職種ごとの現金の給与の幅と、幅の中でどこに置くかの考え方を決める。計画の人数を、職種ごとの要件に変える判断をする。採用責任者に「最初の半年は要件と型に専念してほしい」と伝える。

なぜ残すか。要件とカルチャーの元は創業者の頭の中にしかなく、それを話すことは創業者にしかできません。最終の面接と条件の枠組みも、この段階では創業者が決める形が自然です。変えるのは「全員に会う」形で、言葉にしたものを面接官に渡して、最終だけに会う形にします。

時間の目安。最初に一度だけ、頭の中を話す半日（採用責任者と代行が聞き出して紙にする）。その後は、週に固定した最終の面接の枠と、月に一度、計画と要件の紙を見る短い時間です。全員に会う時間が、事業と投資家対応に戻ります。創業者の頭の中を言葉にする考え方は評価基準が言語化できていないに、最終の面接官の役割は急成長フェーズの会社の採用体制の作り方に、経営者への説明は経営者に採用代行を説明するに書いています。

社内に残す役割二：初めての採用責任者

中身。創業者の頭の中を、職種ごとの要件と、カルチャーの見送りの言葉（行動で書いた三つから五つ）にする。事業側の責任者と要件を作る場を持つ。代行の相手になり、週に一度の定例で運用の確認を受ける。型（要件の紙、見送りの言葉、連絡の型、記録の型、スカウトの基準、面接官の手引き）を、代行と一緒に作り、採用チームの場所に置く。半年後に、型を引き取って社内で回すか、代行を続けるかを判断する。採用チームの二人目以降の採用を進める。

なぜ残すか。この段階で代行を入れる目的は、量を回すことと同時に、採用チームを立ち上げることです。採用責任者が運用に埋まると、型を作れず、半年後に代行なしで動けない状態になります。要件とカルチャーの言葉を作る作業は、社内の人にしかできません。

時間の目安。最初の半年は、要件を作る場と、見送りの言葉を作る作業と、週に一度の定例と、型の確認に使います。運用（連絡、日程、スカウトの送信、記録の記入）は代行が持ち、採用責任者には週に一度まとめて聞きます。「代行の管理」を採用責任者の仕事にしないことが要点です。専任人事を守る考え方は従業員百名規模の会社の採用体制の作り方に、人事担当そのものの採用は人事担当そのものが採用できないに、担当を育てる考え方は社内の採用担当を育てるに整理しています。

エラベルの見解

これをやる前に、先に決めておかないと効果が出ないことがあります。それは、創業者が採用責任者に「最初の半年は、運用ではなく要件と型に専念してほしい。運用は代行に出す」と言葉で伝えることです。相談で見ていると、この段階で採用チームが育たない会社は、創業者が「採用責任者を置いたし代行も入れたから回るはず」と思い、採用責任者は代行の管理と創業者との調整と事業側の要件の話を全部持って、半年で疲弊し、代行なしで動けなくなっています。逆に、創業者が「要件と型だけでよい」と伝えた会社では、採用責任者が半年で型を作り、その型で二人目の採用担当を立ち上げ、代行を続けるかどうかを自分で判断できるようになっています。

順番としては、まず創業者が半日で頭の中を話して要件と見送りの言葉の元を作り、次に採用責任者の最初の半年の仕事を決めて運用を代行に出し、最後に事業側の責任者に要件の作り方と一次の見方を渡してから、代行の契約に進みます。この順番を逆にして、代行と契約してから採用責任者の役割を決めようとすると、代行の確認が採用責任者に集中して、型を作る時間が消えます。エラベルでは、依頼側が担当者の経歴を見て選ぶ仕組みなので、採用チームの立ち上げに並走してきた担当者が、契約の前に創業者と採用責任者の役割を一緒に決めるところから入っています。

社内に残す役割三：初めて部下を採る事業側の責任者

中身。自分の部門の要件を「半年後にやってほしいこと三つ」に落とす（採用責任者と代行が同席する場で）。「入る時点で持っていないと困ること」と「半年で身につくこと」を分ける。一次面接で三つとカルチャーの見送りの言葉を見て、「進めるか止めるか」を一行で残す。見送った理由を要件の言葉で採用責任者に戻す。面接の枠を週に固定する。最初の数回は採用責任者か初期のメンバーが同席する。

なぜ残すか。要件と一次は、部下を持つ本人にしか持てません。ただ、初めて部下を採る人は要件を言葉にした経験がなく、面接も慣れていないので、作り方と見方を渡す必要があります。一次を事業側が持つことで、創業者の枠に全部が回る形を防げます。

時間の目安。最初に一度だけ、要件を落とす一、二時間。その後は、一次面接の回数と、一行の記録と、見送りの理由を戻す短い時間です。日程は代行が枠に直接入れ、当日会うだけにします。手引きと記録の型は代行が作り、同席は最初の数回だけにします。要件の作り方は採用要件の定義は代行に出せるかに、面接官の育て方は面接官トレーニングは代行に出せるかに、面接官のばらつきは面接官によって評価がばらつくに書いています。

代行を橋として使う形と、代行に出す工程

三つの役割を社内に残したうえで、代行を「採用チームが立ち上がるまでの量を回しながら、型を書き残す橋」として使う形で、代行に出す工程を決めます。

橋として使う形の要点は、「型を代行の手元ではなく、最初から採用チームの場所に置いて代行が更新する」ことです。半年後に採用責任者が型を引き取るとき、引き継ぎの作業が要らず、そのまま社内で回せます。代行は運用を持ちながら型を書き残し、採用責任者は型を作る側に回ります。半年後に、運用の一部を社内に戻すか、採用チームの人数が揃うまで代行を続けるかは、採用責任者が型を見て判断します。スカウトはスカウトの送信は代行に出せるかに、社員の紹介はリファラル採用の設計は代行に出せるかに、受け入れは入社後のオンボーディングは代行に出せるかに整理しています。

半年後に、採用チームが型を引き取る道筋

この段階の体制は、半年後の形を先に決めておきます。半年後に採用責任者が判断するのは、「型が揃ったか」「二人目の採用担当を置けるか」「運用のどこを社内に戻し、どこを代行に残すか」の三つです。

型が揃い、二人目が置けるなら、連絡と日程と記録を社内に戻し、スカウトと媒体の運用を代行に残す形が多くなります。型は揃ったが人数が足りないなら、代行を続け、採用チームの採用が終わってから戻します。型が揃っていないなら、代行の稼働を「型を仕上げること」に寄せ、半年を延ばします。どの形でも、型が採用チームの場所にあれば、代行を替えても止めても、採用は続きます。創業者は、半年後に「採用責任者が自分で判断できる状態になったか」で、代行を入れた成果を見ます。引き継ぎの項目は採用代行を切り替えるときの引き継ぎ項目に、次の段階の順番は急成長フェーズの会社の採用代行に、スタートアップに噛み合う代行の条件はスタートアップに向く採用代行の条件に書いています。

エラベルの見解

外に出してよいのは、頭の中を言葉にするときの問いと整理・連絡・日程・スカウトの送信と追客・媒体と社員の紹介の運用・記録の型と記入・一次の手引きと最初の同席・条件の書面の準備・計画と要件の一枚・入社までの一覧と受け入れの型までで、「要件とカルチャーの言葉の元と仕上げ」「最終の面接と採るかどうか」「条件の幅と考え方」「計画の人数を要件に変える判断」「事業側の要件と一次」「半年後の判断」は社内に残します。この段階は採用チームがまだ無いので、要件も見送りの言葉も代行に書いてほしくなりますが、代行が書いた言葉は創業者と面接官の言葉にならず、半年後に採用チームが引き取れません。代行は、聞き出して整え、型として書き残すところまでにします。

担当する側から見ると、この段階で結果が分かれるのは、担当者が「自分がいなくなる形を最初から作れるか」です。運用を全部引き取って採用チームを楽にする担当者は、半年後に採用責任者を代行なしで動けない人にし、「代行を止められない」と言われます。運用を持ちながら型を採用チームの場所に書き残し、採用責任者に要件と見送りの言葉を作らせ、半年後に「ここは戻せます、ここは残しましょう」と判断の材料を渡す担当者は、採用チームが立ち上がった後も「次の段階でも頼みたい」と言われます。エラベルでは、依頼側が担当者を選べるので、契約の前の面談で「半年後に、採用責任者の方が自分で判断できる状態を目指しましょう」と言ってくる担当者を選べば、この形になります。

まとめ

• シリーズB以降で社内に残す役割は、創業者（要件とカルチャーの言葉の元、最終の面接、条件の枠組み）・初めての採用責任者（型を代行と作って半年で引き取る、代行の相手）・初めて部下を採る事業側の責任者（要件と一次）の三つ
• 体制の重心は、創業者の頭の中を言葉にして、採用チームがそれを引き取ること。代行は量を回しながら型を書き残す橋
• 最初の一歩は、創業者が半日で頭の中を話し、採用責任者に「最初の半年は要件と型に専念してほしい」と伝えること
• 創業者は最終と中核の職種だけに会い、枠を週に固定する。事業側の責任者は要件を三つに落として一次を持つ
• 型は最初から採用チームの場所に置いて代行が更新する。半年後に引き継ぎの作業なしで引き取れる
• 半年後に採用責任者が「型が揃ったか」「二人目を置けるか」「どこを戻しどこを残すか」を判断する。創業者はその状態になったかで成果を見る

よくある質問

採用責任者を採る前に、代行を入れてもよいですか

入れられますが、役割が変わります。採用責任者がいない間は、創業者か経営陣の一人が「代行の相手」と「要件の仕上げ」を持ち、代行は運用を回しながら型を書き残します。採用責任者が入ったら、型と代行の相手をその人に移し、そこから半年を数えます。避けたいのは、採用責任者が入った日に「代行の管理」から始まる形で、入る前に型が採用チームの場所に揃っていれば、採用責任者は型を読むところから始められます。採用責任者そのものの採用は人事担当そのものが採用できないに、専任の人事がいない間の体制は専任の人事がいない会社の採用体制の作り方に整理しています。

職種ごとに要件を作る場を持つ時間が、事業側にありません

一つの職種につき一、二時間で済み、代行が同席して問いを出すので、事業側の責任者は話すだけです。「半年後にやってほしいこと三つ」「入る時点で持っていないと困ること」「これまで採って合わなかった人の違い」の三つを聞き、代行がその場で紙にします。この一、二時間を惜しんで枠だけで募集すると、面接のたびに「この人に何をしてもらうか」で事業側の時間が消え、合計では長くかかります。要件が書けた職種から動かし、書けない職種は募集を待ちます。要件の作り方は採用要件の定義は代行に出せるかに、ジョブディスクリプションはジョブディスクリプション作成は代行に出せるかに書いています。

半年経っても採用チームが型を引き取れない場合は、どうすればよいですか

引き取れない理由を、「型が揃っていない」「人数が足りない」「採用責任者が運用に埋まっていた」のどれかで見ます。型が揃っていないなら、代行の稼働を型の仕上げに寄せて期間を延ばします。人数が足りないなら、採用チームの採用を先に進め、その間は代行を続けます。採用責任者が運用に埋まっていたなら、創業者が「要件と型に専念してほしい」を言葉で伝えたかを確かめ、運用の窓口を週に一度に絞り直します。どの場合も、型が採用チームの場所にあれば、引き取る時期を延ばすだけで済み、代行を止めて採用が止まる形にはなりません。担当を育てる考え方は社内の採用担当を育てるに、成果までの期間は成果が出るまでの期間の見立てに、規模と代行の相性は会社規模と代行会社の相性に整理しています。