HRBPが副業でできること｜経験の棚卸しと売り方｜HRBPの経験は「事業部の隣に座り、事業の数字と人の課題を同じ机で見て、現場の管理職を動かしてきた」型で売れる。売れるのは、事業部ごとの採用要件の整理、現場の管理職の巻き込み、採用と配置と定着をつなぐ見方、人事と現場の翻訳の四つ。「事業部担当でした」ではなく、「現場の管理職が採用に動く形を作る」と売る

HRBP（人事ビジネスパートナー）として、特定の事業部に付き、事業部長や現場の管理職と一緒に、採用の要件を決め、配置を考え、辞める人の理由を追ってきた。この経験は、副業で売れるのか。HRBPは会社によって役割の幅が広く、「何をしていた人か」を外に説明しにくいところがあります。結論を先に書くと、HRBPの経験は、「事業部の隣に座り、事業の数字と人の課題を同じ机で見て、現場の管理職を動かしてきた」型で売れます。売れるのは、「事業部ごとの採用要件の整理」「現場の管理職の巻き込み」「採用と配置と定着をつなぐ見方」「人事と現場の翻訳」の四つです。人事の部門が小さい会社では、採用が人事だけの仕事になっていて、現場の管理職が動かず、要件も面接も定着も現場と噛み合っていません。「事業部担当でした」ではなく、「現場の管理職が採用に動く形を作る」と売ります。人事責任者の経験の売り方は人事責任者・CHROが副業でできることに、人事マネージャーの経験は人事マネージャー経験を活かすに、人事コンサルタントの経験は人事コンサルタントが副業でできることにまとめています。

この経歴の何が売れるか

HRBPの経験を、依頼側の会社で使える工程に置き換えた棚卸しです。担当した事業部の内情は含めず、「型」として抜き出します。

売れるものの要点は、「現場の管理職を採用に動かした経験」です。人事の担当者は、要件を書き、媒体を運用し、面接の日程を組めますが、現場の管理職を動かすことは、立場上むずかしいことが多いです。HRBPは、管理職の隣に座り、管理職の言葉で採用を語り、管理職が動く形を作ってきています。この型は、人事の部門が小さく、現場が採用に協力しない会社で、最も効きます。聞き取りの型はヒアリングで押さえる項目に、聞き取りの磨き方はヒアリング力の磨き方に書いています。

売りにくい点とその扱い

HRBPの転身で売りにくい点は三つあり、扱い方があります。

扱い方の要点は、「HRBPという肩書を捨て、工程で名乗る」ことです。HRBPは、人事の中では通じる言葉ですが、人事の部門が小さい会社の経営者には通じません。「現場の管理職と一緒に要件を決め、面接に動いてもらい、入った後まで追う人」と言えば、依頼側は自分の会社の詰まりと照らして頼めます。制度の設計が薄いことは隠さず、「回す工程」を売ると分けます。範囲の決め方は業務範囲を書面で固めるに、自己紹介の型は自己紹介文のテンプレートに整理しています。

エラベルの見解

担当する側から見ると、HRBPから転身して続いている人と、一件で終わる人の差は、依頼側の現場の管理職に最初に会うかどうかです。一件で終わる人は、経営者と人事の担当者の話だけを聞いて要件を書き、面接の設計をします。要件は整いますが、現場の管理職が「聞いていない」と言い、面接に出ず、選考が止まります。続いている人は、契約の最初の週に現場の管理職と会う時間を依頼側に頼み、管理職の言葉で「どんな人が来たら助かるか」を聞き取り、その言葉で要件を書き直します。

見ていて差がつくのは、管理職の面接の負荷を、管理職の立場で設計しているかです。HRBPの経験がある人は、管理職が面接に出ない理由が「協力する気がない」ではなく「時間がなく、何を見ればよいか分からず、失敗の責任を負いたくない」の三つであることを知っています。面接の時間を短くし、見る点を三つに絞り、判断は人事と一緒に持つ形にした人は、管理職が面接に出るようになり、依頼側から「初めて現場が動いた」と評価されています。エラベルでは、依頼側が担当者の経歴を見て選ぶ仕組みなので、「現場の管理職が採用に動く形を作る」と工程で書いている担当者に、現場が動かずに困っている依頼側がついています。HRBPの転身は、人事の知識ではなく、管理職を動かす順番から始まります。

案件の探し方

HRBPから入りやすい案件と、探し方です。

探し方の要点は、「現場の管理職が採用に動かない会社」から入ることです。人事の部門が整い、管理職が面接に慣れている会社では、HRBPの経験は既存の人事と重なります。人事が一人か二人で、管理職が採用を人事の仕事だと思っている会社では、HRBPの経験は重ならずに効きます。案件の相談で「現場が協力してくれない」という言葉が出たら、それが入り口です。案件の探し方は副業案件の探し方に、合わない案件の見分け方は合わない案件の見分け方に書いています。

単価の目安

単価は、具体的な額ではなく、決まり方の構造で考えます。HRBPの転身で、単価に影響する要素です。

単価の要点は、「会議の時間を範囲に含め、途中の成果を報告で見せる」ことです。HRBPの工程は、経営者と人事と管理職に会う時間が多く、手を動かす時間だけで見積もると稼働が読めなくなります。会う時間も工程の一部だと示し、月額か回数で受けます。定着までの接続は成果が出るまで長いので、「要件を現場が承認した」「管理職が面接に出た」「受け入れの担当が決まった」と、途中の成果を報告で見せると、更新の根拠になります。単価の構造は人事の副業単価の相場に、数字に出ない成果の見せ方は成果が数字に出ない業務の見せ方に、成果報酬は成果報酬型は受けるべきかに整理しています。

始める順番

HRBPから副業を始める順番です。

順番の要点は、「二」の管理職を動かした型の書き出しです。HRBPの経験は、日々の関係の中で管理職を動かしてきたもので、本人の中では「話していたら動いてくれた」になっていて、型として言葉になっていません。「最初に管理職の困りごとを聞く」「採用を管理職の目標の言葉で言い換える」「面接の負荷を減らす提案をセットで出す」「小さな成功を早く見せる」と、順番として書き出しておくと、面談でも登録先でも使えます。プロフィールはプロフィールの書き方に、初案件の備えは初案件で不安になりやすい点と備え方に書いています。

エラベルの見解

相談で最も多い思い込みは、「HRBPの経験は、事業部人事の制度がある大きい会社でしか通じない」というものです。実際には、人事の部門が小さい会社ほど、現場の管理職が採用に動かず、要件も面接も定着も現場と噛み合っていません。そこで求められているのは制度ではなく、管理職の隣に座って動かす人で、HRBPの経験はその会社で最も効きます。通じないのは、事業部人事の仕組みをそのまま語る場合で、「最初に動かす管理職一人」から始めれば、規模は関係ありません。

順番として、本業の規定と守秘の条件を専門家に確認し、管理職を動かした型を事業の情報を含まずに書き出し、回す工程と制度の設計を分け、範囲を回す工程に絞り、現場の管理職が採用に動く形を作る一言を作り、会う時間を範囲に含める形を決め、登録先に範囲と形を登録し、一件受けて現場が承認した要件を残す。この順番で、HRBPの経験は「大きい会社の肩書」から「現場を動かす工程」になります。エラベルでは、依頼側が担当者を選ぶ仕組みなので、管理職を動かす工程を明確にし、制度の設計を含まないことを示している担当者に、現場が動かずに困っている依頼側がついています。HRBPの転身は、肩書の説明ではなく、管理職を動かす順番を言葉にするところから始まります。

まとめ

• HRBPの経験は「事業部の隣に座り、事業の数字と人の課題を同じ机で見て、現場の管理職を動かしてきた」型で売れる。要件の整理・管理職の巻き込み・採用から定着までの接続・人事と現場の翻訳の四つ
• 「事業部担当でした」ではなく「現場の管理職が採用に動く形を作る」と売る
• 売りにくい点は役割の説明しにくさ・制度を作った経験の薄さ・所属していた会社の色。肩書を捨てて工程で名乗り、制度の設計は範囲外と示し、「最初に動かす管理職一人」から始める
• 案件は現場の管理職が採用に動かない会社から。「現場が協力してくれない」という言葉が入り口
• 単価は会う時間を範囲に含めて月額か回数で。途中の成果を報告で見せる。成果報酬は最初は避け、可否は専門家に確認
• 最初の週に現場の管理職に会う。経営者と人事の話だけで要件を書かない

よくある質問

依頼側の経営者が「現場は忙しいから、人事の人だけと話してほしい」と言います。管理職に会えないとどうすればよいですか

会えないまま要件を書くと、現場が「聞いていない」と言い、選考が止まります。「要件を現場の言葉で書くために、管理職の方と一回だけ、短い時間をください。面接の負荷を減らす提案も一緒に持っていきます」と、管理職の負担を減らす形で頼みます。それでも会えないなら、人事の担当者を通して管理職の言葉を聞き取り、要件の案を管理職に見てもらう形にします。会えない状態が続く依頼側は、採用が止まる構造そのものなので、範囲を要件の整理までに絞ります。経営者との付き合い方は経営者直下で動くときの立ち回りに、範囲外の依頼への対応は範囲外の依頼が増えたときに整理しています。

前の会社で担当していた事業部の管理職から、副業で手伝ってほしいと言われました。受けてよいですか

本業の会社の副業の規定と、担当していた事業部の情報の守秘の条件を先に確認します。同じ会社の事業部からの依頼は、本業との利益相反と、社内の情報の扱いの線に関わります。前の会社を辞めた後でも、守秘と競業の条件が残っていることがあります。個別の判断は、社会保険労務士や弁護士にご確認ください。利益相反の見方は本業と利益相反になる案件に、情報の分け方は案件ごとの情報の分け方に書いています。

制度の設計を頼まれたら、断るべきですか

薄いことを隠さずに示したうえで、受けるかどうかを決めます。「等級や評価の制度は運用してきましたが、設計は本社の人事が担っていました。運用で見えた詰まりを設計に戻す形なら担えます」と、できる範囲を示します。設計そのものを頼まれたら、制度の設計が得意な担当者と組む形も、エラベルのような登録先では可能なことがあります。得意でない工程を受けて稼働が読めなくなるより、分担を示すほうが、依頼側との関係は続きます。分担の型は複数人で案件を受けるに、改善の伝え方は改善提案の伝え方に整理しています。