採用マネージャーが副業でできること｜経験の棚卸しと売り方｜採用マネージャーの経験は「複数の募集を同時に回し、担当者と媒体と外注先を束ね、採用の数字に責任を持ってきた」型で売れる。売れるのは、採用の体制の設計、担当者の育成と指示の型、媒体と外注先の使い分けの判断、採用の数字の管理の四つ。「採用の責任者でした」ではなく、「採用が回る体制を作り、担当者が動ける形にする」と売る

採用のマネージャーとして、複数の募集を同時に回し、採用の担当者を束ね、媒体と外注先を選び、経営に採用の数字を報告してきた。この経験は、副業で売れるのか。マネージャーの経験は「管理」で、副業で頼まれるのは「作業」のように思え、何を売ればよいかで迷う人が多いところです。結論を先に書くと、採用マネージャーの経験は、「複数の募集を同時に回し、担当者と媒体と外注先を束ね、採用の数字に責任を持ってきた」型で売れます。売れるのは、「採用の体制の設計」「担当者の育成と指示の型」「媒体と外注先の使い分けの判断」「採用の数字の管理」の四つです。人事の部門が小さい会社では、採用の担当者が一人で、誰にも指示されず、誰にも育てられず、媒体と外注先を自分の感覚で選び、数字を誰にも見せていません。「採用の責任者でした」ではなく、「採用が回る体制を作り、担当者が動ける形にする」と売ります。人事マネージャー全般の経験の売り方は人事マネージャー経験を活かすに、人事責任者の経験は人事責任者・CHROが副業でできることに、採用代行の経験者の売り方は採用代行の経験者が副業でできることにまとめています。

この経歴の何が売れるか

採用マネージャーの経験を、依頼側の採用の工程に置き換えた棚卸しです。在籍した会社の採用の内情は含めず、「型」として抜き出します。

売れるものの要点は、「一人の担当者が動ける体制を、外から作れる」ことです。人事の部門が小さい会社では、採用の担当者が一人で、マネージャーがいません。その担当者は、優先順位も、週の動き方も、媒体の選び方も、経営者への報告の仕方も、誰にも教わらずにやっています。採用マネージャーの経験は、その担当者の上に立つのではなく、隣から体制と型を渡し、担当者が自分で回せる形にします。聞き取りの型はヒアリングで押さえる項目に、指標の設計はKPIを設計するに、数字の扱いは数字で語るに書いています。

売りにくい点とその扱い

採用マネージャーの転身で売りにくい点は三つあり、扱い方があります。

扱い方の要点は、「手を動かす工程を受けるかどうかを、自分で先に決める」ことです。採用マネージャーの経験がある人は、手を動かす工程に戻ることに抵抗があり、その抵抗を曖昧にしたまま案件に入ると、依頼側の期待とずれます。「手は動かさず、体制と型を作る」と決めるなら分担を示し、「体制を作るために最初は自分で回す」と決めるなら期間を切って示します。どちらでも構いませんが、決めずに入らないことです。範囲の決め方は業務範囲を書面で固めるに、マネージャーの経験と作業の関係は人事マネージャー経験を活かすに整理しています。

エラベルの見解

担当する側から見ると、採用マネージャーから転身して続いている人と、一件で終わる人の差は、依頼側の採用の担当者を「部下」として見るか、「この案件の主役」として見るかです。一件で終わる人は、前の会社で部下に指示していた癖で、依頼側の担当者に指示を出し、担当者は「外部の人に管理される」と感じて動かなくなり、経営者も「担当者との関係が悪くなった」と感じます。続いている人は、担当者の隣に座り、「今週はこの募集を先に」「経営者にはこの数字を見せると通る」と、担当者が自分で決めたように動ける型を渡します。担当者が「初めて仕事の進め方が分かった」と言い、経営者は担当者の変化を見て契約を続けます。

見ていて差がつくのは、体制の設計を「誰が何を」の一枚で済ませているかです。採用マネージャーの経験がある人は、体制を会議体と役割の一覧で丁寧に設計しがちで、担当者が一人の会社ではそれが重すぎます。「経営者は要件の承認と最終の面接」「担当者は媒体と日程と一次の面接」「現場の管理職は二次の面接と受け入れ」「外注は媒体の運用」と、一枚に「誰が何を」を書き、それだけで回した人は、依頼側から「初めて採用が自分の仕事だと全員が思った」と評価されています。エラベルでは、依頼側が担当者の経歴を見て選ぶ仕組みなので、「採用が回る体制を作り、担当者が動ける形にする」と工程で書いている担当者に、担当者が一人で溺れている依頼側がついています。採用マネージャーの転身は、管理の経験ではなく、担当者を主役にする型から始まります。

案件の探し方

採用マネージャーから入りやすい案件と、探し方です。

探し方の要点は、「担当者が一人で溺れている会社」から入ることです。採用の担当者が複数いて、マネージャーがいる会社では、採用マネージャーの経験は既存のマネージャーと重なります。担当者が一人で、経営者が直接指示していて、担当者が何から手を付ければよいか分からない会社では、重ならずに効きます。案件の相談で「担当者を採ったが、うまく動けていない」という言葉が出たら、それが入り口です。案件の探し方は副業案件の探し方に、合わない案件の見分け方は合わない案件の見分け方に書いています。

単価の目安

単価は、具体的な額ではなく、決まり方の構造で考えます。採用マネージャーの転身で、単価に影響する要素です。

単価の要点は、「体制の設計は成果物で、担当者の育成は回数で受け、成果への責任を負わない」ことです。採用マネージャーの経験がある人は、責任者だった癖で採用の成果に責任を負いたくなり、依頼側もそれを期待しますが、副業の担当者が採用の成否の責任を負う形は、依頼側の判断と現場の動きに左右されるので、線が引けません。「誰が何を」の一枚と担当者の週の型を成果物で、週の打ち合わせを回数で受け、数字で見せるまでを範囲にします。単価の構造は人事の副業単価の相場に、成果の定義は成果をどう定義しておくかに、成果報酬は成果報酬型は受けるべきかに整理しています。

始める順番

採用マネージャーから副業を始める順番です。

順番の要点は、「二」の手を動かす工程を受けるかどうかを先に決めることと、「四」の指示する癖を変えることです。採用マネージャーの経験は、部下に指示して動かす形で積まれていて、副業でそのまま出すと、依頼側の担当者を部下として扱ってしまいます。「今週はこの募集を先にやりましょう」ではなく、「今、走っている募集を並べると、どれが一番急ぎだと思いますか」と聞いて、担当者が自分で決めたように動ける形に変える練習を、案件に入る前にしておきます。プロフィールはプロフィールの書き方に、自己紹介の型は自己紹介文のテンプレートに、報告の型は報告のしかたに書いています。

エラベルの見解

相談で最も多い思い込みは、「採用マネージャーの経験は、担当者が何人もいる会社でしか使えない」というものです。実際には、担当者が一人の会社ほど、その担当者に優先順位も週の型も報告の仕方も教える人がおらず、経営者は「担当者を採ったのに動かない」と感じています。そこで求められているのはチームの管理ではなく、一人の担当者が自分で回せる体制と型で、採用マネージャーの経験はその会社で最も効きます。使えないように見えるのは、チームの管理の言葉で語っているからで、「担当者一人が週に何をどの順番でやるか」に落とせば、人数は関係ありません。

順番として、本業の規定と守秘の条件を専門家に確認し、手を動かす工程を受けるかどうかを決め、募集と担当者と媒体の型を会社の情報を含まずに書き出し、指示する癖を隣から渡す形に変え、範囲を体制と育成と判断と数字に絞り、採用が回る体制を作る一言を作り、誰が何をの一枚の見本を作り、登録先に範囲と形を登録し、一件受けて担当者が自分で回した週を残す。この順番で、採用マネージャーの経験は「大きいチームの管理」から「一人の担当者を動ける形にする工程」になります。エラベルでは、依頼側が担当者を選ぶ仕組みなので、体制と型の工程を明確にし、手を動かす工程の扱いと成果への責任の線を示している担当者に、担当者が一人で溺れている依頼側がついています。採用マネージャーの転身は、管理の経験ではなく、担当者を主役にする型から始まります。

まとめ

• 採用マネージャーの経験は「複数の募集を同時に回し、担当者と媒体と外注先を束ね、採用の数字に責任を持ってきた」型で売れる。体制の設計・担当者の育成・媒体と外注先の判断・数字の管理の四つ
• 「採用の責任者でした」ではなく「採用が回る体制を作り、担当者が動ける形にする」と売る
• 売りにくい点は手を動かすことへの抵抗・大きいチームの前提・成果への責任の線。受けるかどうかを先に決め、「誰が何を」の一枚に落とし、責任を負う形では受けない
• 案件は担当者が一人で溺れている会社から。「担当者を採ったが動けていない」が入り口
• 単価は体制の設計は成果物、育成は回数で。成果への責任を負わない。成果報酬は最初は避け、可否は専門家に確認
• 依頼側の担当者を部下ではなく主役として扱う。指示ではなく、自分で決めたように動ける型を渡す

よくある質問

依頼側の担当者が、私の言うことを聞いてくれません。マネージャーとして指示する立場ではないので、どうすればよいですか

指示する立場ではないので、指示は聞かれなくて当然です。担当者が動かないのは、外部の人に管理されることへの抵抗と、自分の仕事のやり方を否定された感覚から来ていることが多いです。「今、一番困っていることは何ですか」から聞き直し、担当者が困っている一点を一緒に解く形に変えます。担当者が「助かった」と感じた後に、週の型や優先順位の話を、担当者の言葉で一緒に決めます。経営者に「担当者が動かない」と報告する前に、担当者との関係を作り直すほうが、案件は続きます。聞き取りの磨き方はヒアリング力の磨き方に、改善の伝え方は改善提案の伝え方に整理しています。

前の会社で使っていた外注先や媒体の担当者を、依頼側に紹介してよいですか

前の会社との契約の中で知った外注先の条件や実績の情報は、前の会社のものであり、守秘の条件に関わります。紹介するなら、公開されている情報と、依頼側が自分で問い合わせる形にし、前の会社の契約の条件や値引きの情報は持ち込みません。紹介の見返りを外注先から受ける形は、依頼側との利益相反になるので避けます。個別の判断は、弁護士にご確認ください。利益相反の見方は本業と利益相反になる案件に、情報の分け方は案件ごとの情報の分け方に書いています。

経営者から「採用の成果に責任を持ってほしい」と言われました。責任者の経験があるので、受けてよいですか

採用の成否は、依頼側の要件と条件と現場の管理職の動きに左右され、副業の担当者が責任を負う形では線が引けません。「体制と型を作り、数字で見せ、手を打つ判断の材料を出すところまでを、私の責任として持ちます。採用の成否は、御社の判断と現場の動きで決まります」と、責任の線を書面で示します。責任を負う形で受けて、依頼側の判断で決まらなかったときに、関係も単価も崩れます。成果の定義は成果をどう定義しておくかに、経営者との付き合い方は経営者直下で動くときの立ち回りに整理しています。