中小企業の採用体制の作り方｜社内に残す役割

ここでいう中小企業は、従業員が数十名から二百名ほどで、人事は総務や経理と兼務の一人か二人、採用は正社員が年に数名から十数名、社長の決定力が強く、知名度がなくて求人では大手と競合し、紹介会社に頼ることが多い会社です。この会社が採用代行を使うとき、決めるべきことは「代行に何を任せるか」ではなく、「知名度で負ける土俵に立たずに、自力で採る経路を社内に持つには、誰が何を持つか」です。結論を先に書くと、社内に残す役割は「社長」「兼務の担当」「部門長」の三つで、社長は採るかどうかと条件を持ち、面接で「知らない会社に応募する理由」を語ります。兼務の担当は一つの窓口として決めてよい範囲を持ち、社内の記録を持ちます。部門長は要件を中小の条件で採れる形に落とし、一次で見ます。代行は、運用と、自力の経路の立ち上げを持ちます。この規模の体制は、予算が読めることを活かして、年間の採用の計画と代行の稼働を一枚で設計する形にします。この記事では、三つの役割の中身と、代行に出す工程、自力の経路の作り方、年間の設計を整理します。失敗の形は中小企業が採用代行で失敗するパターンに、噛み合う代行の条件は中小企業に向く採用代行の条件に、代行の全体像は採用代行（RPO）とはにまとめています。

この規模で、採用に関わる人の状態

体制を作る前に、この規模で採用に関わる人が、それぞれどんな状態にあるかを見ます。

この表から、この規模で最も使えていないのは「社長と社員が語れる会社の魅力」で、最も止まりやすいのは兼務の担当の権限と時間で、最も直すべきは部門長の要件です。体制は、この三つに合わせて、魅力を求人票と面接に乗せ、担当に権限と時間を渡し、要件を条件と並べる形で作ります。

社内に残す役割一：社長

中身。採るかどうかと条件を決める。「知らない会社に応募する理由」（この職種で、うちだからできること三つ）を言葉にし、求人票の最初に置くものとして担当と代行に渡す。最終の面接で、その理由を自分の言葉で語る。一年後の「紹介で決まる数と自力で決まる数の比率」を決める。兼務の担当に「自分で決めてよい範囲」を渡し、代行への指示は担当を通す。要件と条件のずれが出たとき、どちらを動かすかを決める。

なぜ残すか。中小企業が大手と並ばずに採るには、「知らない会社に応募する理由」が要り、それを語れるのは社長です。採るかどうかと条件も、この規模では社長が決める形が自然で、変える必要はありません。変えるのは、社長が運用に口を出して窓口が二重になる形で、指示は担当を通す形にします。

時間の目安。最初に一度だけ、応募する理由と比率と担当の権限を決める半日。その後は、最終の面接と、週に一度、担当がまとめて上げる確認に答える短い時間です。運用の細かい確認は、担当と代行の側で吸収します。経営者への説明は経営者に採用代行を説明するに、知名度の問題は知名度がなくて応募が集まらないに、同族の会社の社長の役割は同族・オーナー企業の採用体制の作り方に書いています。

社内に残す役割二：兼務の担当

中身。代行の一つの窓口になる。自分で決めてよい範囲（書類の見送り、日程、面接の案内、紙の中の候補者を進めること）を持ち、社長に上げる範囲（採るかどうか、条件、要件の変更）を週に一度まとめて上げる。要件の紙、求人票、候補者の一覧、面接の記録、紹介と自力の数を、社内の共有の場所に持つ。代行との定例を週に一度持ち、本業の締めの時期を代行に伝える。部門長と要件を落とす場に同席する。

なぜ残すか。窓口が社内に一つないと、代行の確認が社長に届いて止まるか、社長と担当の二重で代行が迷います。担当が権限を持って窓口になることで、社長は決めることに集中できます。記録を社内が持つことで、代行を替えても、止めても、採用の資産が残ります。

時間の目安。週に数時間で、定例の一時間と、社長への確認をまとめる時間と、自分で決めてよい範囲の判断です。運用そのもの（連絡、日程の往復、媒体の更新、紹介会社との日々の連絡）は代行が持ち、担当は判断と記録だけにします。本業の締めの時期は、代行が紙の中で進め、担当は止まってよい形にします。兼務の窓口の作り方は専任の人事がいない会社の採用体制の作り方に、定例の持ち方は定例会の設計に、担当を育てる考え方は社内の採用担当を育てるに整理しています。

エラベルの見解

これをやる前に、先に決めておかないと効果が出ないことがあります。それは、社長が兼務の担当に「自分で決めてよい範囲」を紙で渡し、「代行への指示は担当を通す」と自分で決めることです。相談で見ていると、中小企業で体制が回らない会社は、社長が「担当に任せた」と言いながら代行に直接指示を出し、担当は社長に確認しないと動けず、代行はどちらを聞けばよいか迷って、候補者が待たされています。逆に、社長が範囲を紙で渡した会社では、担当が週に一度だけ社長に上げ、それ以外は紙の中で進み、社長は最終の面接で応募する理由を語ることに集中できています。

順番としては、まず社長が半日で応募する理由と比率と担当の範囲を決め、次に部門長と担当で要件を三つに落として条件と並べ、最後に担当が代行との定例の形を決めてから、代行の契約に進みます。この順番を逆にして、代行と契約してから担当の範囲を決めようとすると、代行の確認が社長と担当の両方に散り、二重の窓口で止まります。エラベルでは、依頼側が担当者の経歴を見て選ぶ仕組みなので、中小企業を支援してきた担当者が、契約の前に社長と担当の範囲を一緒に決めるところから入っています。

社内に残す役割三：部門長

中身。要件を「半年後にやってほしいこと三つ」に落とし、「入る時点で持っていないと困ること」と「半年で身につくこと」に分ける。条件の幅と並べて、「この条件でこの要件の人が市場にいるか」を代行に聞き、いないなら社長に要件か条件のどちらを動かすかを上げる。一次面接で三つを見て、「進めるか止めるか」を一行で残す。見送った候補者の理由を、要件の言葉で担当に戻す。

なぜ残すか。要件を決められるのは部門長だけで、代行が決めた要件では現場が「違う」と言います。ただ、部門長の要件は「今いる人の上位互換」になりやすく、中小の条件では採れません。部門長が要件を落とす作業を持つことで、採れる要件になり、一次で見る点も揃います。

時間の目安。最初に一度だけ、要件を落とす一、二時間（担当と代行が同席）。その後は、一次面接の回数と、一行の記録と、見送りの理由を戻す短い時間です。日程は代行が部門長の予定に直接入れ、部門長は当日会うだけにします。要件の作り方は採用要件の定義は代行に出せるかに、必須と歓迎の分け方は人事の採用要件の作り方に、現場への説明は現場に採用代行の導入を説明するに書いています。

代行に出す工程と、自力の経路の作り方

三つの役割を社内に残したうえで、代行に出す工程と、知名度のない会社が自力で採る経路の作り方を決めます。

自力の経路の要点は、「知っている人から知る」経路を先に動かし、転職サイトは「知った人が確かめに来る場所」として一つに絞ることです。中小企業は知名度で大手に並べませんが、社員、取引先、地域、同じ業界の集まりには、会社を知っている人がいます。社員に「なぜこの会社に残っているか」を聞き、それを求人票と社員の紹介の案内に載せ、取引先や地域に社長が声をかける型を作ると、応募の数は多くなくても、面接に来る人が「会社を知って来た人」になります。紹介会社は、この経路が育つまでの急ぎの職種に絞り、月に一度、紹介と自力の数を分けて見ます。社員の紹介はリファラル採用の設計は代行に出せるかに、会社の魅力の出し方は採用広報・オウンドメディアは代行に出せるかに、紹介会社の絞り方は紹介会社が多すぎて対応しきれないに整理しています。

予算が読めることを活かして、年間で設計する

中小企業の採用は、予算が限られますが読めます。この特徴を活かして、体制を「欠員が出るたびに動く」形ではなく、「年間の採用の計画と代行の稼働を一枚で設計する」形にします。

年の初めに、社長と担当と部門長で、「今年採る職種と人数と時期」「紹介と自力の比率の目標」「使える予算（媒体、紹介、代行）」を一枚にします。代行の稼働は、この一枚に合わせて、採用が動く時期は多く、動かない時期は少なくする形で契約します。月額が固定の代行でも、「動く時期と動かない時期で範囲を変える」形を契約の前に聞いておきます。一枚は、月に一度の定例で「計画どおりか、紹介と自力の比率が動いているか」を見る材料になり、社長への報告もこの一枚で済みます。

一年が終わったら、決まった数、紹介と自力の比率、職種ごとの応募から決定までの流れ、辞退の理由を一枚に残し、次の年の設計の材料にします。担当が替わっても、代行を替えても、この一枚と要件の紙と求人票が残っていれば、ゼロからにはなりません。採用計画は採用計画の設計は代行に出せるかに、定例で見る数字は採用代行との定例会で見るべき数字に、残す資料は引き継ぎ資料に含める内容に書いています。

エラベルの見解

外に出してよいのは、応募する理由と要件を紙にするときの問いと整理・求人票と文面・連絡と日程・社員の紹介の仕組みの運用・取引先や地域の経路の型・転職サイトとスカウトの運用・紹介会社との日々の連絡・記録と一枚までで、「応募する理由の中身」「採るかどうかと条件」「担当が決めてよい範囲」「要件の中身」「どこに声をかけるか」「紹介会社との条件の交渉」は社内に残します。この規模は人事が兼務なので、要件も応募する理由も代行に書いてほしくなりますが、代行が書いた理由は社長の言葉にならず、面接で候補者に伝わりません。代行は、社長と社員から聞き出して整えるところまでにします。

担当する側から見ると、この規模で結果が分かれるのは、担当者が「大手の土俵に立たない経路」を作れるかです。転職サイトとスカウトの型で数を追う担当者は、知名度で負けて費用だけを増やし、「代行は効かない」と言われます。社員と取引先と地域から「会社を知っている人」を集め、転職サイトを確かめに来る場所として一つに絞り、紹介会社を急ぎの職種に絞って比率を毎月見せる担当者は、一年で紹介の比率を動かし、「自力で採れるようになった」と言われます。エラベルでは、依頼側が担当者を選べるので、契約の前の面談で「御社の社員の方は、なぜこの会社に残っていますか」と聞いてくる担当者を選べば、この形になります。

まとめ

• 中小企業で社内に残す役割は、社長（採るかどうかと条件、応募する理由を語る）・兼務の担当（一つの窓口として決めてよい範囲と記録を持つ）・部門長（要件を中小の条件で採れる形に落とし、一次で見る）の三つ
• 体制の目的は、知名度で負ける土俵に立たず、自力で採る経路を社内に持つこと。代行は運用と経路の立ち上げを持つ
• 最初の一歩は、社長が半日で応募する理由と紹介と自力の比率と担当の範囲を決め、代行への指示は担当を通すと決めること
• 部門長は要件を「三つができて残りは半年で覚える人」に落とし、条件と並べて市場にいるかを最初に確かめる
• 自力の経路は社員・取引先・地域から先に動かし、転職サイトは確かめに来る場所として一つに絞る。紹介会社は急ぎの職種に絞り、比率を毎月見る
• 予算が読めることを活かして、年間の採用の計画と代行の稼働を一枚で設計し、年の終わりに一枚を残す

よくある質問

兼務の担当が「権限をもらっても、本業があって時間がない」と言います

担当に渡すのは運用ではなく判断と記録だけで、運用（連絡、日程の往復、媒体の更新、紹介会社との日々の連絡）は代行が持ちます。担当の時間は、週に一度の定例と、社長への確認をまとめる時間と、紙の中で「進める」と決める短い時間で済みます。それでも足りないなら、本業の締めの時期は代行が紙の中で進めて担当は止まってよい形にし、総務の一部を外に出して担当の時間を採用に寄せることも検討します。副業の人事経験者に運用を頼む形も、この規模では現実的です。副業人材と代行の使い分けは副業人材と代行会社の使い分けに、担当を育てる考え方は社内の採用担当を育てるに整理しています。

部門長が「要件を下げたら現場が困る」と言って、落としてくれません

「下げる」のではなく「分ける」と伝えます。「入る時点で持っていないと困ること」は残し、「半年で身につくこと」を要件から外して育てる側に移すだけで、現場が困る人を採るわけではありません。条件の幅と並べて「この要件の人は、この条件では市場にいない」と代行から数字ではなく経験として伝えてもらい、「要件を分けるか、条件を上げるか」を社長に決めてもらう形にすると、部門長も「自分が下げた」ことにならず、動きやすくなります。見送った候補者の理由を要件の言葉で戻す習慣を作ると、要件は自然に現実に寄っていきます。応募の質が合わないときは応募は来るが質が合わないに、現場との関係は現場が採用に協力してくれないに書いています。

会社が大きくなって専任の人事を置いたら、体制はどう変わりますか

兼務の担当が持っていた窓口と記録と判断の範囲が、専任の人事に移り、要件を落とす作業を専任の人事が部門長と一緒に持つようになります。社長は採るかどうかと条件と応募する理由を持ち続け、部門長は一次を持ち続けます。このとき、残しておいた応募する理由の紙、要件の紙、求人票、年間の一枚が、専任の人事の最初の材料になります。専任を置いた直後は、専任の人事に運用と代行の管理の全部を乗せないことが要点で、その形は規模別の記事に書いています。次の段階の体制は従業員百名規模の会社の採用体制の作り方に、専任を置いた会社の順番は従業員百名規模の会社の採用代行に、規模と代行の相性は会社規模と代行会社の相性に整理しています。