採用代行

採用代行（RPO）に何をどこまで任せられるのか。費用の見方、契約の勘所、媒体・職種ごとの進め方をまとめています。

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すべての記事（947本）19／24ページ

採用ファネルのどこが詰まっているか分からない｜段階ごとの数と日数を並べれば、詰まりは一か所に見える採れていないのは分かるが、応募が少ないのか、書類で落としすぎなのか、面接で落ちるのか、内定を辞退されるのか、分からない。詰まりが見えない構造、ファネルの段階の切り方、段階ごとに数と日数を並べる型、詰まりの読み方と直す先、複数の求人の見方、詰まりを直した後の確認、外注する範囲を整理しました。採用の課題
どこまで外注してよいか分からない｜「判断」は残し、「作業」は出し、「判断の材料を作る作業」は一緒にやる、の三分割で線を引く採用代行に頼みたいが、どこまで任せてよいか、どこからは社内でやるべきか、線が引けない。任せすぎると社内に何も残らず、任せなさすぎると外注の意味が無い。線が引けない構造、三分割の考え方、工程ごとの線の引き方、会社の段階で変わる線、任せすぎの兆候と任せなさすぎの兆候、線を見直す運用、外注する範囲を整理しました。採用の課題
外国人採用に踏み出せない｜「分からないから動けない」を、在留資格・言語・受け入れの三つに分けて、専門家と一緒に一歩ずつ進める外国籍の人を採用したいが、在留資格の手続き、言語の壁、社内の受け入れ、何が分からないかも分からず、踏み出せない。踏み出せない構造、最初に整理する三つ、在留資格の考え方と専門家への相談、言語の要件の決め方、社内の受け入れの設計、経路と見極め、外注する範囲を整理しました。採用の課題
現場が採用に協力してくれない｜「協力してほしい」と頼む前に、現場の負担と見返りを設計し直す書類を見てもらえない、面接の日程が空かない、求人票の内容を聞いても返事が来ない。現場が採用に協力してくれず、人事だけが動いている。協力が得られない構造、現場の負担を減らす設計、現場に見返りを戻す方法、責任者を通す動かし方、現場を巻き込む最初の一歩、それでも動かないときの判断、外注する範囲を整理しました。採用の課題
業務委託で入ってもらってから採用する｜「試してから決める」を、契約・役割・見極め・切り替えの四つで設計するいきなり正社員で採るのが不安なので、まず業務委託で関わってもらい、合えば採用したい。ただ、契約の形、役割の範囲、見極めの仕方、切り替えの手続きが曖昧で、トラブルの懸念もある。業務委託から採用で起きていること、この形が合う場合と合わない場合、契約と役割の設計、見極めの観点、切り替えの時期と手続き、本人に最初に伝えること、外注する範囲を整理しました。採用の課題
ハローワークをどう使うか｜「無料だから出しておく」をやめて、求人票の書き方・窓口との関係・応募の対応を、有料の媒体と同じ手間でハローワークに求人を出しているが、応募が来ない、来ても合わない。「無料だから」で出したまま放置している。ハローワークが効かない構造、公的な職業紹介の位置づけ、求人票の書き方、窓口との関係、応募の対応、向いている職種と向いていない職種、他の経路との組み合わせ、外注する範囲を整理しました。制度の内容と手続きは、公的機関の案内で確認します。採用の課題
他社と比べて自社が良いのか分からない｜「良いか悪いか」ではなく、「候補者が比べる項目で、どこが上でどこが下か」を事実で並べる候補者は複数社を比べているのに、自社が他社と比べてどうなのかが分からない。条件は負けている気がするが、他に何があるのかも言えない。比べられない構造、候補者が比べる項目、事実で並べる方法、上の項目と下の項目の扱い、「良さ」を言葉にする手順、求人票と面接への反映、外注する範囲を整理しました。採用の課題
前任者から引き継ぎがないまま採用を任された｜資料を探すより先に、いま動いている候補者と契約を止めない前任の人事が辞めて、引き継ぎの資料も無いまま採用を任された。どの媒体に何を出しているか、どの候補者がどの段階か、代行や紹介との契約はどうなっているか、何も分からない。引き継ぎが無いときに最初の一週間でやること、動いている候補者の把握、契約と媒体の把握、社内から集める情報、外部から集める情報、自分の代で引き継ぎを残す方法、外注する範囲を整理しました。採用の課題
評価基準が言語化できていない｜「良い人」を定義しようとせず、「通した人と落とした人の違い」から言葉を作る面接で「良い」「弱い」と言うが、何が良くて何が弱いのかを言葉にできない。面接官ごとに違い、候補者にも紹介会社にも説明できない。基準が言語化できていない会社で起きていること、言語化できない原因、過去の判定から言葉を作る手順、観察できる言葉の作り方、基準の書面の型、基準を使って直す運用、外注する範囲を整理しました。採用の課題
インターンをどう設計するか｜「やれば採れる」ではなく、目的・期間・中身・受け入れ・選考との関係を先に決めるインターンをやりたいが、何日で、何をしてもらい、誰が見て、選考とどうつなげるかが決まっていない。やってみたが、学生の評判が悪く、採用にもつながらなかった。インターンが機能しない構造、目的の決め方、期間と形の型、中身の設計、受け入れと担当、選考との関係と法令上の扱い、振り返りと改善、外注する範囲を整理しました。採用の課題
ジョブディスクリプションがない｜完璧な文書を目指さず、「何を決める役割か」から一枚で書き始める職務の記述書（ジョブディスクリプション）が無く、求人票も面接も評価も、その場の感覚で進んでいる。作りたいが、何をどこまで書けばよいか分からず、作る時間も無い。無い会社で起きていること、最初の一枚に書く六項目、書く手順、現場から引き出す聞き方、求人票・面接・評価への使い方、更新の運用、外注する範囲を整理しました。採用の課題
要員計画と採用計画がつながっていない｜「何人要るか」と「何人採るか」を、同じ表の同じ行に置く経営企画が作る要員計画と、人事が作る採用計画が、別々に存在している。要員計画は年度の人員の合計、採用計画は求人の一覧。二つが対応しておらず、採っても要員が埋まらない、採る必要が無い求人が動いている。つながっていない構造、つなげる一つの表、表の作り方、更新の運用、部門との合意、ずれが出たときの扱い、外注する範囲を整理しました。採用の課題
人事が1人で回らない｜頑張りで埋めるのをやめて、工程を減らし、外に出し、判断だけを残す人事が一人で、採用も労務も評価も研修も抱え、採用が後回しになる。応募への返信が遅れ、候補者が流れ、人事は疲弊する。一人人事で起きていること、抱えている仕事の棚卸し、採用の工程を減らす設計、外に出す工程と残す判断、責任者と現場の巻き込み方、人事が一人でも回る形、外注する範囲を整理しました。採用の課題
人事担当そのものが採用できない｜「人事経験者」を探すのをやめて、自社の人事の役割を分けて、最初の一人に何を求めるかを決める人事を採りたいが、人事の求人を出しても応募が来ない、来ても経験が浅い、経験者は条件が合わない。人事がいないので、人事の採用を人事以外が進めていて、うまくいかない。人事が採れない構造、自社の人事の役割の分け方、最初の一人に求めるもの、人事経験者に届く経路、人事を見極める観点、人事がいない間の進め方、外注する範囲を整理しました。採用の課題
採用担当の1日の業務量を分解する｜「忙しい」を、工程ごとの時間に分けて、減らす・出す・残すを決める採用担当が「忙しくて回らない」と言うが、何にどれだけ時間を使っているかが分からない。増員すべきか、外注すべきか、判断できない。業務量が見えない構造、一日を分解する手順、工程ごとの時間の目安、分解した後の三つの判断、減らす工程、出す工程、残す工程、分解を続ける運用、外注する範囲を整理しました。採用の課題
内定辞退の理由を正しく集める方法｜「一身上の都合」の先を、聞く人・聞き方・時期で引き出す内定辞退の理由を聞いても「一身上の都合」「他社に決めました」で終わる。本当の理由が集まらないと、対策が打てません。理由が集まらない三つの原因（聞く人・聞き方・時期）、本音が出やすい聞く人、選択肢と一言の聞き方、辞退の直後と少し後の二回、集めた理由の記録と分類、理由を社内に戻す形、集められない場合の代わりを整理しました。採用の課題
女性比率を上げたいが応募が偏る｜「女性を採る」のではなく、「応募をためらわせる壁」を求人票・経路・選考・職場から取り除く女性の比率を上げたいが、応募が男性に偏り、来ても選考で残らず、採っても続かない。「女性限定」にはできず、何をすればよいか分からない。応募が偏る構造、法令上の扱いの確認、求人票の壁の取り除き方、経路の見直し、選考の壁、職場の実態の見直し、外注する範囲を整理しました。性別に関する法令上の扱いは、専門家と公的機関の案内で確認します。採用の課題
幹部・管理職が採用できない｜「管理職経験者」で探さず、「何を任せ、何を決めさせるか」から役割を作り、経営者が前に出る部長や課長を外から採りたいが、応募が来ない、来ても経験が浅い、経験者は条件と役割が合わない。採っても現場に受け入れられず、半年で辞める。幹部・管理職が採れない構造、役割の決め方、経営者が担う工程、届く経路、見極めの観点、既存の社員との関係、受け入れと最初の半年、外注する範囲を整理しました。採用の課題
経営者に採用の状況が伝わらない｜「頑張っています」ではなく、経営者が判断できる形で状況を出す経営者に採用の状況を報告しても、「で、いつ採れるの」と返される。人事は動いているのに、経営者には止まって見える。伝わらない構造、経営者が知りたいことの整理、月次の報告の型、止まっている理由の伝え方、経営者の判断を引き出す聞き方、経営者に動いてもらう場面、外注する範囲を整理しました。採用の課題
他業務と兼務で採用が進まない｜「空いた時間で採用」をやめて、採用の時間と工程を固定する総務や経理、営業の責任者が採用を兼務し、本業が忙しいと採用が止まる。応募への返信が遅れ、候補者が流れ、兼務者は「採用まで手が回らない」と言う。兼務で採用が進まない構造、採用に固定する時間の決め方、兼務者が触らなくてよい工程の設計、兼務者に残す判断、責任者に決めてもらうこと、兼務が長引く場合の判断、外注する範囲を整理しました。採用の課題
急な欠員をどう埋めるか｜「同じ人を採る」と決めつけず、「空いた役割」を分けて、埋め方を三つ並べる突然の退職で、役割が空いた。同じ経験の人を急いで採ろうとするが、市場にいない、いても時間がかかる。その間、残った人が疲弊し、次の退職につながる。急な欠員で起きていること、最初の一週間でやること、空いた役割の分け方、埋め方の三つ、同じ人を採ろうとしない判断、残った人を守る設計、欠員を減らす備え、外注する範囲を整理しました。採用の課題
採用広報のネタが尽きた｜「新しいネタ」を探すのをやめて、五つの問いを社員と候補者に繰り返し、実態から拾う採用広報を始めたが、社員のインタビューとオフィスの紹介を出し切って、ネタが尽きた。「面白い企画」を考えても続かず、担当者が疲弊している。ネタが尽きる構造、ネタの源を「企画」から「実態」に変える、五つの問い、月に一度の聞き取りの型、候補者の質問からネタを拾う、一つの素材を複数に展開する、外注する範囲を整理しました。採用の課題
広告費が無駄になっている感覚がある｜「感覚」を「経路ごとの費用と面接に進んだ数」に置き換え、止める・続ける・集中するを決める採用の広告に費用をかけているが、効いているのか分からない。「無駄になっている気がする」が、根拠が無く、止めるにも続けるにも判断できない。感覚のまま止まる構造、無駄の正体の分け方、経路ごとの費用と結果の並べ方、止める・続ける・集中するの判断、無駄を減らす設計、経営者への説明、外注する範囲を整理しました。採用の課題
施策の効果を測る仕組みがない｜「全部を測る」をやめて、「一つ変えて、一つ見て、記録する」の型を作る求人票を直した、媒体を足した、面接を変えた。ただ、何が効いたのかが分からず、次に何をすればよいかも決められない。効果が測れない構造、測る前に決めること、「一つ変えて一つ見る」の型、施策ごとの見る数字、記録の一枚、測れない施策の扱い、測る運用、外注する範囲を整理しました。採用の課題
後継者候補を外から採るべきか｜「採る・採らない」の前に、何を継がせるかと、内部の候補と、時間の三つを並べる経営者が引退を考え始めたが、社内に後継者がいない。外から採るべきか、内部を育てるべきか、決められない。外から採るとしても、何を求め、どう探し、どう継がせればよいか分からない。後継者を外から採るかの判断で起きていること、判断の前に並べる三つ、外から採る場合に決めること、届く経路と見極め、継がせる期間の設計、社内と社外への伝え方、外注する範囲を整理しました。採用の課題
構造化面接を入れたいが手が回らない｜完全な構造化を目指さず、「質問と基準と記録」の三つを一枚にすることから始める面接官ごとに質問も評価もばらばらで、構造化面接を入れたい。ただ、設計する時間も、面接官を訓練する時間も無い。構造化面接が入らない理由、最小の構造化の三つ、一枚の作り方、面接官への渡し方、最初の一回の回し方、少しずつ広げる順番、外注する範囲を整理しました。採用の課題
採用KPIに何を置くべきか｜「採用人数」の一つ手前に、「動かせる数字」を三つ置く採用のKPIを決めたいが、「採用人数」しか思いつかない。人数だけでは、達成できなかったときに何が悪かったか分からず、途中で手を打てない。KPIが決められない構造、KPIに置く数字の条件、最初に置く三つ、目標の数字の決め方、段階ごとのKPIの使い分け、KPIを見る場と運用、置いてはいけないKPI、外注する範囲を整理しました。採用の課題
口コミサイトの評価が低い｜消そうとせず、書かれている中身を分けて、直せるものを直し、面接で先に話す口コミサイトに、自社の低い評価と厳しい書き込みがある。候補者が面接の前に見ていて、応募が減り、辞退の理由にもなっている。口コミの評価が低い会社で起きていること、書き込みの中身の分け方、直せるものの直し方、直せないものへの向き合い方、面接で先に話す型、社員に書いてもらう是非、口コミサイトの運営側への対応、外注する範囲を整理しました。採用の課題
競合の採用状況をどう調べるか｜「調査」を外注する前に、公開の求人票・候補者・紹介会社・入社した人の四つから、自分で集める同じ職種の候補者を取り合っている競合が、どんな条件で、どんな求人票で、どう採っているか知りたい。ただ、調べ方が分からず、調査を頼むと費用がかかる。競合の採用状況が分からない構造、調べる目的の絞り方、四つの情報源、集めた情報の整理、自社の判断への使い方、やってはいけないこと、続ける運用、外注する範囲を整理しました。採用の課題
待遇で大手に勝てない｜大手と同じ土俵で戦わず、「大手にはない条件」と「大手を選ばない人」に届ける年収も、福利厚生も、休日も、大手に勝てない。候補者は大手の内定と比べて自社を辞退する。待遇で大手に勝てない会社で起きていること、大手と比べられる構造の整理、大手にはない条件の見つけ方、大手を選ばない人への届け方、条件の見せ方、辞退の理由の分け方、待遇を上げる判断、外注する範囲を整理しました。採用の課題
求人原稿を何年も更新していない｜「直す時間が無い」のではなく、直す型と担当と頻度が無い求人原稿が数年前のままで、業務も条件も組織も変わっているのに、そのまま掲載し続けている。応募は減り、来ても実態とずれた人が来る。古い原稿で起きていること、更新の優先順位の付け方、原稿を直す手順、直す型の作り方、更新を続ける体制、媒体ごとの反映、外注する範囲を整理しました。採用の課題
急な増員要請に対応できない｜「急ぎ」を「何を省き、何を省かないか」に翻訳し、普段から急ぎに備える経営者や現場から「来月までに三人」と急な増員を言われ、応募も面接も間に合わず、要件も条件も曖昧なまま動いて失敗する。急な増員に対応できない構造、最初の三日でやること、省いてよい工程と省いてはいけない工程、急ぎで使える経路、急ぎの選考の型、急ぎに備える普段の準備、外注する範囲を整理しました。採用の課題
どの媒体を使えばよいか分からない｜媒体の名前で選ばず、「誰に届けたいか」と「どの段階が止まっているか」で選ぶ求人媒体が多すぎて、どれを使えばよいか分からない。有名なものに出したが応募が来ない、営業に勧められて契約したが合わなかった。媒体選びで起きている失敗、媒体を選ぶ前に決めること、媒体の種類と向き不向き、候補を絞る手順、小さく試して判断する方法、媒体の担当者との付き合い方、外注する範囲を整理しました。採用の課題
媒体を増やしすぎて管理できない｜増やした媒体を減らし、残す媒体の運用を一枚に揃える応募を増やそうと媒体を足していったら、五つも六つも動いていて、どこに何を出しているか分からない。応募の見落とし、返信の遅れ、契約の自動更新、費用の膨張。媒体が増えすぎた会社で起きていること、棚卸しの手順、減らす基準、残す媒体の運用を揃える型、応募の窓口を一本にする方法、再び増やさないための約束、外注する範囲を整理しました。採用の課題
採用イベントに人が集まらない｜「集める」の前に、「誰に、何のために、何を持ち帰ってもらうか」を決め、小さく、続ける採用のための説明会や交流会を開いたが、参加者が数人、または申し込みがゼロ。告知はしたのに来ない。来ても応募につながらない。イベントに人が集まらない構造、目的と対象の決め方、集め方の設計、当日の中身の型、イベント後の接点、小さく続ける運用、外注する範囲を整理しました。採用の課題
面接で何を聞けばよいか分からない｜「良い質問」を探すのをやめて、観点ごとに「過去の場面を聞く」型で作る面接の時間になっても、何を聞けばよいか分からず、経歴の確認と雑談で終わる。候補者の何が分かったのかも分からない。聞くことが無い構造、質問の前に決める観点、過去の場面を聞く型、観点ごとの質問の例、聞いてはいけないこと、深掘りの仕方、質問を直す運用、外注する範囲を整理しました。採用の課題
面接官によって評価がばらつく｜「見る目」を揃えるのではなく、観点と基準と記録を揃える同じ候補者を、Aさんは通し、Bさんは落とす。面接官によって評価がばらつき、誰の判断を信じてよいか分からない。ばらつきが起きる構造、観点を揃える方法、通す基準を書面にする方法、記録の型、面接官同士のすり合わせ、ばらつきを見える化する運用、外注する範囲を整理しました。採用の課題
面接官が足りない｜「一人が全部を見る」をやめて、段階を分け、観点を絞り、面接官を増やす採用が増えて、面接官が足りない。責任者一人に面接が集中し、日程が組めず、責任者も疲弊する。面接官が足りない構造、段階ごとに面接官を分ける設計、面接の観点を絞って面接官を増やす方法、新しい面接官の準備、面接の回数と時間を減らす工夫、外部の面接官を使う場合、外注する範囲を整理しました。採用の課題
未経験採用に踏み切るか迷っている｜「経験者が採れないから」ではなく、「育てる型があるか」で決める経験者が採れず、未経験を採るかどうか迷っている。採って育てられるのか、育つまでの負担は誰が持つのか、辞めたら無駄になるのではないか。未経験採用に迷う理由の整理、踏み切る前に確認すること、未経験でも採れる役割と採れない役割、未経験を見極める観点、育てる型の作り方、経験者採用と並行する設計、外注する範囲を整理しました。採用の課題
見極めと動機づけを1回の面接でやろうとして失敗する｜「見る時間」と「伝える時間」を分け、段階で役割を変える一回の面接で、候補者を見極めながら、会社の魅力も伝えようとして、どちらも中途半端になる。見極めに寄れば候補者が離れ、動機づけに寄れば見極めが甘くなる。両立が失敗する構造、一回の面接の中で分ける型、段階ごとに比重を変える設計、見極めの場での伝え方、動機づけの場での見極め、面接官の役割分担、外注する範囲を整理しました。採用の課題